באותה עת הכריזה גם חברת גוגל  בגאווה כי היא תאפשר לעובדיה

להגיש בקשה לעבודה קבועה מרחוק וללא צורך להגיע למשרדי החברה. 85% מסך הבקשות לעבודה מרחוק אושרו וכתוצאה מכך כמעט 14,000 מתוך 156,500 עובדי גוגל במשרה מלאה עברו למקום חדש או עברו לעבודה מרחוק לחלוטין. כעת, שנתיים אחרי אותו קיץ אופטימי, רוב החברות מנסות בכל כוחן להחזיר את העובדים למשרד רק שכעת הם נתקלות בבעיה שלא הכירו טרום עידן הקורונה. עובדים רבים מסרבים לחזור למשרד בטענה כי העבודה מהבית מאפשרת להם גמישות רבה יותר בניהול חייהם הפרטים ומצד שני הפרודוקטיביות שלהם רק עלתה.

אך למרות טענות העובדים כי הם יעילים יותר בעבודה מהבית, חוסכים זמן ודלק יקר בנסיעה למשרד ואפילו העובדה כי ניתן לשכור מומחים מקצועים גם אם אינם גרים באותה עיר או מדינה, נראה כי לרוב החברות העסקיות יש כמה סיבות טובות בגללן הן מתעקשות להחזיר את העובדים למשרדים:

אינטראקציה בין אישית

המפגשים בין עובדים במשרד מתחילים במפגשים אקראים בפינת הקפה, ממשיכים בפגישות מסדרון אגביות ומתקבעים בפגישות סדורות בחדרי הישיבות. לא משנה היכן הן מתקיימות, האינטראקציה הבין אישית חיונית לקידום פרויקטים, ועוד יותר לפיתוח מוצרים חדשים המבוססים על סיעור מוחות ורעיונות יצירתים. רבים מהרעיונות הללו נולדים באותן פגישות פיזיות הנערכות בין כותלי המשרד.

חשיפה להנהלה – דוגמא אישית

חלק מהחינוך העסקי שלנו קשור בדוגמא שאנו לוקחים מהעובדים סביבנו ועוד יותר ממנהלינו. עובדים רבים שאבו את מוסר העבודה שלהם ועוד יותר את יכולתם להיות מנהלים טובים מהתבוננות סביבם. המנהלים הם סמני הדרך שלנו ודוגמא אישית מהם משפיעה מאד על דרך התייחסות עובדיהם למקום העבודה ולצורת ביצוע העבודה.

אילון מאסק, מנכ"ל טסלה הידוע כמי "שישן" במפעלי החברה בתקופות של לחץ בעבודה וצורך לעמוד בלוחות זמנים, עמד בתוקף על כך שעובדיו יעבדו במשרד לפחות 40 שעות שבועיות או שהם מסתכנים בפיטורים. באימייל פנימי לעובדים כתב: "ככל שאתה בכיר יותר, הנוכחות שלך חייבת להיות גלויה יותר,

"בגלל זה חייתי כל כך הרבה במפעל – כדי שהעומדים על הקוו יוכלו לראות אותי עובד לצדם".

דוגמא אישית שכזו בוודאי משפיעה על מוסר העבודה ועל נכונות העובדים להשקיע מאמץ יתר במקום עבודתם במטרה לקדם את יעדי החברה ועמוד בלוחות הזמנים להם התחייבה.

טיפוח תרבות החברה

החיבור של אינטראקציה אישית עם מוסר עבודה גבוה עשוי להיות גם מדד לתרבותה של חברה. הדרך לטפח תרבות ארגונית בריאה היא ע"י הנחלת התרבות לעובדים וזו בדרך כלל קורית כאשר העובדים נמצאים יחד במשרד.

תרבויות רופפות, לעומת זאת, מאפשרות יותר גמישות ופיקוח עצמי והן מוכנות יותר להכיל עבודה מרחוק או עבודה היברידית ובהן העובדים מבצעים משימותיהם לא רק מהבית אלא לפעמים גם כאשר הם נמצאים על שפת הבריכה או בחדר הכושר. אבל אפילו החבות עם סביבות העבודה הגמישות ביותר מהססות כיום על ויתור מוחלט של העבודה מהמשרד.

נאמנות לחברה

עובדים רבים המנצלים את שיטת העבודה מרחוק לא תמיד יודעים מה מטרותיה של החברה בה הם עובדים, או מה החזון שלה. מבחינתם מקום עבודתם הוא מקום שבו הם יכולים לקבל תמורה כספית ראויה עבור

כישוריהם, נסיונם ומאמציהם. לכאורה אין בזה פסול אך בפועל זהו אחד הגורמים המרכזים לחוסר נאמנות עובדים ולנטישה מהירה של עובדים ובמיוחד הכשרונים ביותר שבינהם. כאשר אותם עובדים מקבלים הצעות עבודה אטרקטיביות יותר מחברות אחרות, אין להם בעיה לעבור לחברה חדשה שהרי למעשה הם כמעט ולא משנים דבר. אותו כסא ואותו מחשב בה השתמשו עבור חברה א' יכולים עכשיו לשמש אותם בעבודה עבור חברה ב' והרי ממילא אינם שותפים לערכים או למטרות החברה.

לעומתם עובדים המגיעים למשרד בבוקר, זוכים לחיוך של בוקר טוב מעמיתים לעבודה ואפילו בשיחה קצרה עם מנהלם המתענין בשלומם ושלום היקרים להם בבית, סביר להניח שירגישו תחושת שייכות דבוהה יותר לחברה בה הם עובדים. תחושת השייכות קשורה גם לתחושת מחויבות לחברה ולמנהליה דבר שישפיע מן הסתם על פרק הזמן הממוצע של העובדים בחברה.

להכיר את החברה

עובדים צעירים שהצטרפו לחברות בתקופת הקורונה לא מכירים את החברות. והכוונה היא שהם אינם מכירים אפילו את משרדי החברה בה הם עובדים, את העובדים האחרים שאינם שייכים לצוות שלהם ולפעמים אף לא פגשו פנים אל פנים את המנהל שלהם או את מנכ"ל החברה. זה כמובן יכול להשפיע על מידת השייכות והמחויבות שלהם כלפי החברה בה הם עובדים.

וכשמדובר בעובדים צעירים או חדשים יש לקחת בחשבון גם את שלב ההתלמדות. רוב אנשי המקצוע לומדים את עבודתם באמצעות מודל התלמדות, שכמעט בלתי אפשרי לשכפל בעולם הזום. אז נכון שבני דור ה-Y , ה-X וה-Z מעדיפים כיום לעבוד מהבית וכולם מחפשים גמישות ובחירה. חלקם אולי מעוניינים להגיע מדי פעם למשרד ולעבוד באופן היברידי אך הם לא רוצים שזו תהיה חובה.

סקר של מכון גאלופ שנערך בפברואר השנה, השווה בין כמות העובדים מרחוק לפני משבר הקורונה, כיום ובעתיד (ראו גרף). לפני עידן הקורונה רק 8% מכח העבודה בארה"ב עבד באופן מלא מרחוק, 32% עבדו במודל היברידי ואילו 60% עבדו רק מהמשרד. בפברואר 2022 כאשר מגיפת הקורונה הראתה סימני היחלשות אך עדיין נכחה במקומות רבים, עלתה כמות העובדים באופן אקסלוסיבי מרחוק ל-39% , 49% עבדו במודל היברידי ורק  % 19 עבדו כל העת מהמשרד. אך הנתון המעניין במיוחד הוא השינוי הצפוי בעתיד הקרוב. באותו סקר של גאלופ צפו הנשאלים כי 53% מהעובדים יעברו לעבודה במודל היברידי , 23%  יעבדו באופן אקלוסיבי מהמשרד ורק 24% יעבדו באופן מלא מרחוק.

הקורונה השפיעה ללא ספק על הרגלי העבודה של עובדים רבים ושינתה את תרבות העבודה ללא דרך חזרה. סקרים דומים לסקר גאלופ שנעשו בישראל בשנה האחרונה הציגו נתונים דומים עם נטיה גדולה יותר לעבודה מלאה מהמשרד. חלק מהעובדים אכן מעוניינים להגיע מדי פעם למשרד אך לטענת רבים החזרה למשרד באופן מלא היא כבר לא אופציה אפשרית.

הפוסט החזרה למשרד: מדוע חברות רוצות להחזיר העובדים למשרדים? הופיע לראשונה ב-Chiportal.

אנחנו חיים בתקופה מלאת תהפוכות. בימינו אלה עוברת אוכלוסיית העולם משבר – לכאורה נסיגה בריאותית. קיים חשש למגפות דומות לאלו של ימי קדם כמו "אבעבועות שחורות", "מלריה" "שחפת". התגברנו על מחלות אלו בעזרת חיסונים (Pasteur) ואנטיביוטיקה (Fleming).

כיום, עוצרת האנושות את נשימתה (תרתי משמע) – ווירוס קטלני מאיים, ומה הם אמצעי המיגון?! – אמצעי פשוט ויעיל: "הבדידות". החשש הרפואי נותן את אותותיו בהיבט הכלכלי. חלק גדול מהאוכלוסייה מאבד את מקום עבודתו – מקור פרנסתו,

וכאן התפנית בעלילה.

היפוך מגמה – מעבר מהעיר לכפר

­­­­­­­חלק אחר באוכלוסייה "נאלץ" "לעבוד מהבית". עובדה זו גורמת למהפך תרבותי. ניזכר במהפכה התעשייתית שהחלה עם המצאת מנוע הקיטור – (Watt). להמצאה זו היו השלכות הבאות: נהירת האוכלוסייה מהכפר אל העיר, מקצועות התושבים התחלפו – מאוכלוסייה אגררית, עברה החברה ברובה לחברה מתועשת, וכיום, לדוגמא כ- 3% מאוכלוסיית ארה"ב מספקת מזון למדינה שלמה (ובארץ אפילו פחות מ-2%), ואף מיצאים מזון.

כיום, עדים אנו לתופעה חברתית חדשה: תופעת עבודה מהבית – בצד הפסקת עבודה של שאר העובדים, למעט תחומי עבודה חריגים – חיוניים. העומסים והפקקים – הם עכשיו לא ברשתות הכבישים, אלא ברשתות תקשורת.

כאן טמונה מהפכה שקטה, ובה חלק קטן של האוכלוסייה היטיב את תנאי עבודתו, וחלק גדול הרע את תנאיו, ומה הצפי לטווח הרחוק?! המצב הקיים מהווה הזדמנות להסבה ולשדרוג מקצועיים של חלק מהאוכלוסייה שיגררו שינוי חברתי מרחיק לכת, שבימים כתיקונם, לא ניתן היה לבצעו בגלל אילוצי ממשל’ התלויים ברב האוכלוסייה, ולאור שמרנות אנושית טבעית.

ניקח לדוגמא מוסדות אקדמיים – אוניברסיטאות – ההון האנושי. הסגל האקדמי עבר ברובו שינוי טכני מהרצאות פרונטאליות באולמי הרצאות לעבודה מול מסכי מחשב מהבית. לגבי מעבדות, יימצא, על סמך פיתוחים טכנולוגיים מתקדמים, פתרון עתידי של עבודה מעבדתית בשלט רחוק. לעומתו, יצא הסגל המנהלי בחלקו לחל"ת.

ההון הפיסי – תשתיות: הבניינים, המחשוב, המעבדות, הכבישים הפנימיים – נשארים שוממים, חסרי שימוש.

אם כן, מול הצפי הקודר של רבבות מפוטרים, ישנו גם צפי של חסכון בבניית תשתיות: רשת כבישים, מבני ציבור, כמו בניני הוראה, מבני בנקאות – משרדים וכו' התרוקנו ויש להניח כי ינוצלו למטרות חדשו כמו למשל אכלוס.

עכשיו העת, לסוציולוגים להיכנס לקרקע בתולית ולתת את הדעת לתהליך שינוי חברתי שעוברת החברה האנושית ולפתח מודלים התנהגותיים עתידיים תואמים את המציאות החדשה המתהווה. אחת השאלות, לאור היווצרות כיסי אבטלה גדולים, מה תהיה תרבות הפנאי – הבידור,

בנראה, לרשתות תקשורת יהיה תפקיד נכבד לייצב את תרבות הפנאי, נקודות קצה (end points) ימצאו בידי האוכלוסייה כולה, בביתה, ולא בריכוזי בידור. מפגשי video conference יחליפו מפגשים חברתיים פרונטאליים – אישיים.

יש יסוד להניח שכוון נדידת האוכלוסייה יהיה כוון מנוגד לזה שהיה בימי המהפכה התעשייתית – הפעם, התנועה תהיה מהעיר לכפר.

יש לחשוב על שם כולל לתהליכים החברתיים המתרחשים לנגד עינינו. ההצעות הן: "המהפכה התקשורתית בחסות מגפת ה-'קורונה' " , או שם אחר: "יהי 'הקורונה' (כתר) ל-'קורונה' (הווירוס)". הווירוס מקבל כאן הכרה, מקום מכובד במהפכה, לאות היותו קטליזטור – זרז תהליכים טכנולוגיים-חברתיים – כואבים, עם תקווה לשגשוג עתידי ברמת חיים, אף, גבוהה יותר, מזו שהייתה טרום הופעתו של ווירוס "הקורונה".

המושגים, שנראו פעם, כביטויים ערטילאיים – תיאורטיים, כמו "למידה מרחוק" (e-learning), "מסחר אלקטרוני", telemedicine, video-conference, שהיו עד עכשיו שגור בפיהן של קבוצות חברתיות מסוימות ובהיקפים מצמצומים – מקבלים משנה תוקף בימנו אלה.

נאלץ להתרגל לדפוסי חיים חדשים, ובחלוף הזרז – "הקורונה" – לא נרצה לחזור להרגלים הישנים, שייראו בעינינו ארכאיים.

הפוסט "על הסוציולוגים למצוא שם לתופעה של שינויי סביבות העבודה בעקבות הקורונה" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

רואים רחוק, רואים קרוב
נפגשתי עם רם יאולוס, כותב הספר 'עידן הדחיפות, השרדות ארגונית בעולם של הפרעה' (2018) שבמהלך הקורונה כתב פרק נוסף בו הוא מתייחס לגיבוש אסטרטגיית "היום שאחרי" ביציאה ממשבר.

"אסטרטגיה היא הדרך להשגת המטרות. כשהעולם מצוי ב"מערבולת הפרעה", מצב שבו אירוע בודד משפיע במגוון רחב של היבטי חיים, נדרשת צורת חשיבה חדשה ודרך פעולה המאפשרת זיהוי מהיר והתאמה מיידית לשינויים שקורים וכל זה תוך שיתוף של כמה שיותר מקורות מידע מתוך הארגון ומחוץ לו" , הוא אומר.

תפישה זו מתחברת לי עם גישות ופרקטיקות ניהוליות בהן אני משתמשת, בשנים האחרונות, והשנה קיבלו משנה תוקף. גישת 'המנהיגות ההשתתפותית' הרואה את הערך הגלום בחכמת הרבים ובמגוון הקולות שהיא מביאה. תהליכים ארגוניים המעוצבים בגישה זו מזמינים השתתפות של כל העובדים, או ייצוגים נרחבים שלהם, ליטול בהם חלק. לעיתים גם לקוחות, ספקים ושותפים מוזמנים. בכך, הם הופכים למעורבים וגם אחראיים לתוצאות. זו גישה המזמינה דיאלוג פתוח ומאפשרת יכולת חישה טובה יותר לנעשה בסביבה.

יאולוס התייחס להלך הרוח האג'ילי הנדרש בתהליכים אסטרטגיים בעידן של הפרעה. "צריך להבין שמדובר במטרה נעה. ברגע שסיימנו לגבש אסטרטגיה היא כבר לא רלוונטית וצריך להגדיר אותה מחדש". זה מחייב ניהול סיכונים רחב וחיזוק היכולת הארגונית לקרוא את מפת המצב, מי משפיע על השוק, על הענף. מה עלות הטעות ומה משך ההתאוששות הנדרשת. ההמלצה שלו היא להגדיר מחדש את טווח הראייה האסטרטגית ולאמץ גישה מרובדת. כלומר, תכנון עמוק יותר לטווח הקצר מהתכנון לטווח ביניים ולטווח הרחוק, תוך הגדרת נקודות בחינה והגדרה מראש של "דגלים אדומים" שיתריעו אם הכיוון שגוי. האתגר האמיתי היה כאן להחליט מהו אופק התכנון הראוי ומה הטווח הארוך האפשרי במציאות בה אנו נמצאים. שימוש בדגלים אדומים הוא כלי מרכזי בחשיבה אסטרטגית המחייבת בחינת חלופות מתמדת וניהול סיכונים המצמם את זמן ההתאוששות ממשברים ומקטין את העלויות הנגזרות מהם.

בחזרה לעתיד
צוות ההיגוי של "ניאוגוד" בחר לפעול במתכונת של צוותי חשיבה חוצי חברה. הוגדרו 3 צוותים הטרוגניים שכללו נציגים מכל היחידות ומכל הדרגים הארגוניים כך שנוצר מגוון של זוויות ראייה. הצוותים ישבו על המדוכה, יאספו חומרים, ינתחו מצבים ויציעו אסטרטגיות חזרה לשגרה בשלושה טווחי זמן:
המיידי – עד סוף הרבעון הראשון השנה, פועל תחת ההנחה שהמחלה קיימת וכולם עובדים מהבית. טווח הביניים – יתבונן על הרבעון השני והשלישי מתוך הנחה שתתאפשר חזרה חלקית לשגרה הקודמת והצוות השלישי יתבונן אל הטווח הרחוק – הרבעון הרביעי של 2021 ויעז לפרוץ כל פרדיגמה בהנחות שלו על עולם העבודה החדש.

אל מול תהליך כזה, נדרשת גמישות חשיבתית רבה אבל גם אימוץ של טכניקות מובנות של איתגור המציאות.
אחת מהן , מציע יאולוס, היא עקרון "האדם העשירי": כאשר עשרה אנשים מסכימים על משהו, חייב האדם העשירי להציע דרך פעולה שונה, כדי לאתגר את הפרדיגמה ולמנוע קיבעון מחשבתי. ישנם ארגונים הממנים "צוות אדום" לשם כך ויש כאלו שממנים אדם שזה תפקידו.

"היכולות הארגוניות בקריאת המפה, צריכות להשתנות. נדרשים מנגנוני חישה וניווט טובים יותר, כמו בים" טוען יאולוס.

מנווטים בין הגלים

מסתבר ששנינו חולקים אהבה אל הים. ואכן, במהלך השנים האחרונות, המטפורה שחזרה אצל מנהלים רבים איתם נפגשתי היתה התחושה של סערה בלב ים. בניסיון להבין איך בכל זאת מתיידדים עם הגלים וצולחים אותם, הלכתי ללמוד מגולשי הגלים. הכלל הראשון, אמרו לי, הוא לגלות ענווה אל מול כוחות הים. להבין ולכבד את העוצמה שבו. יאולוס התייחס לאפקט "הבויה" המוכר היטב בקרב יורדי הים: כשהים רגוע, הספינה קשורה בחבל רפוי למצוף. כשהגלים מתחזקים החבל נמתח והספינה מיטלטלת. הפעולה הנכונה, היא להרפות את החבל ולעיתים לנתקו כדי לאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי. באנלוגיה, מנהלים צריכים לשחרר את החבל, להאציל סמכויות ולסמוך יותר על האנשים.

גולשי הגלים, שיתפו אותי בארבעה עקרונות חשובים שאותם ניתן לקחת לחשיבה אסטרטגית בסביבה סוערת:
לשמור על הליבה – כלומר על המשמעות, המהות והפוקוס הארגוני
להיות אפקטיביים – לדעת מתי ואיך לחתור כדי לתפוס את הגל, תוך ניצול מחושב של המשאבים הפנימיים
להיות אדפטיביים – להקשיב ולהגיב במהירות לתנאים המשתנים של הזרמים, הגלים והרוחות. וגם להבין שנפילות למים הכרחיות, השאלה באיזו מהירות חוזרים לגלשן.
ליהנות – להיות חיוביים, אופטימיים ומלאי אנרגיה

השינוי הדרסטי שחוו מרבית הארגונים במעבר לעבודה מרחוק, ההכרה כי תלות גבוהה מדי בספקים חיצוניים מהווה איום, ההבנה כי הפרידה הגלובלית של אתרי היצור מסכנת את האספקות, כל אלו מחייבים דרך חשיבה חדשה ואופן פעולה המאפשרות זיהוי מהיר, הערכות זריזה והתאמה לשינויים.

הצוותים של חברת "ניאוגוד" עומדים בפני אתגר גדול. האם יצליחו לשבור את מוסכמות החשיבה ולהיערך לעתיד חדש? האם הנהלת החברה תשכיל להוביל את החזון האסטרטגי ולממש אותו ? כמו בכל תהליך אסטרטגי ובוודאי בתקופת חוסר וודאות, רב הנסתר על הגלוי .

סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ”לית חברת ConnAction

הפוסט הולכים אל הלא נודע – אסטרטגיה בעולם של הפרעה הופיע לראשונה ב-Chiportal.