מחקר חדש שערכה חברת סיילספורס, מובילה עולמית בתחום ה-CRM, בדק כיצד עובדים ברחבי העולם מרגישים לגבי עתיד הבינה המלאכותית הג'נרטיבית. מהמחקר, שנערך בקרב כ-6,000 עובדים ועובדות ברחבי העולם, עולה כי עובדים סומכים כבר כיום על הבינה המלאכותית לביצוע כמחצית ממשימות העבודה שלהם. עוד עלה מהמחקר כי העובדים מרגישים בנוח כאשר בינה מלאכותית ובני אדם עובדים יחד, וכי הם מתחילים לסמוך על הבינה המלאכותית לביצוע משימות שחוסכות להם זמן, דוגמת כתיבת קוד, הסקת תובנות מנתונים וכתיבה תקשורתית שיווקית.

עם זאת, עובדים עדיין לא מפקידים את כל המשימות בידי הבינה המלאכותית. המחקר מראה שעובדים כיום מעדיפים שמשימות כמו הכשרה, הדרכה ושמירה על נתונים יהיו תחת פיקוח אנושי. העובדים גם הדגישו את חשיבות "המגע האנושי" בזמן שהם בונים אמון, ידע וניסיון עם כלי בינה מלאכותית. אך זה כנראה לא יימשך לאורך זמן רב מדי. לפי המחקר, עובדים ברחבי העולם, במיוחד מנהלים, מאמינים בעתיד בינה מלאכותית אוטונומית וכבר מפנים משימות לבינה מלאכותית.  הסקר גם מצביע על כך שהשקעה בידע ובחינוך בונה אמון בעתיד בינה מלאכותית אוטונומית.

מנהלים סומכים על AI יותר מעובדיהם

מהסקר עלה כי דווקא מנהלים סומכים על הבינה המלאכותית לביצוע 51% מעבודתם, בעוד שעובדים מן המניין סומכים עליה לבצע רק 40% ממשימתיהם. 77% מהעובדים ברחבי העולם יסמכו בסופו של דבר על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי, בעוד ש- 10% מהעובדים סומכים כבר כיום על הבינה המלאכותית לפעול עצמאית.

26% מהעובדים ברחבי העולם יסמכו על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי בתוך פחות משלוש שנים. 41% מהעובדים יסמכו על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי בעוד שלוש שנים או יותר.
מרבית העובדים תומך בעבודה משותפת של בינה מלאכותית לצד גורם אנושי (54%) על מנת לבצע את המשימות השוטפות.

המשימות שעובדים כן הרגישו בנוח להעביר לבינה מלאכותית כוללות את:

כתיבת קוד: 15% סומכים על הבינה המלאכותית לכתוב קוד באופן עצמאי.

חשיפת תובנות מנתונים: 13% סומכים על הבינה המלאכותית לחשוף תובנות מהנתונים בעצמה.

פיתוח טקסטים וכתיבת תוכן: 12% סומכים על הבינה המלאכותית לפתח תקשורת פנימית וחיצונית ללא מגע אדם.

לשמש כעוזר אישי: 12% סומכים על בינה מלאכותית עצמאית לשמש כעוזרם האישי.

לעומת זאת משימות אשר עדיין דורשות מעורבות אנושית כוללות:

יכולת הכלה: 47% סומכים על בני אדם בלבד שיהיו מכילים.

הכשרה: 46% סומכים על בני אדם בלבד בהכשרת עובדים.

שמירה על ביטחון מידע: 40% סומכים על בני אדם בלבד בשמירה על בטיחות המידע.

יש צורך במעורבות אנושית כדי לבנות אמון ב-AI

63% מהעובדים אומרים שמעורבות אנושית רבה יותר תעלה את האמון שלהם ב-AI.

54% מהעובדים אומרים שהם אינם יודעים כיצד AI מיושמת או מנוהלת במקום העבודה שלהם.

לעובדים אשר בקיאים ביישום ובניהול AI במקום עבודתם, יש סיכוי גבוה פי 5 שיבטחו בבינה מלאכותית שתפעל באופן אוטונומי בשנתיים הקרובות, מאשר לאלה שאינם בקיאים.

62% מהעובדים אומרים שהכשרה לשימוש ב-AI עשויה לשפר את האמון שלהם בבינה מלאכותית.

בעקבות הסקר המעניין ציינה פאולה גולדמן, סמנכ"ל אתיקה ושימוש אנושי בסיילספורס כי: "העובדים נלהבים מעתיד מבוסס בינה מלאכותית, והמחקר שלנו מראה שמעורבות אנושית יכולה לעזור לנו להגיע לשם. על ידי העצמת בני אדם בראש מערכות הבינה המלאכותית של ימינו, אנחנו יכולים לבנות אמון ולהניע אימוץ הטכנולוגיה – מה שמאפשר לעובדים לנצל את כל האפשרויות שיש לבינה מלאכותית להציע".

הכתבה באדיבות חברת סיילספורס

הפוסט מחקר סיילספורס חושף: מנהלים סומכים על הבינה המלאכותית לביצוע מעל 50% ממשימותיהם הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בשנת 2020, בשמונת החודשים האחרונים לחייו, קיימה ד"ר הודיה הופמן  סדרת שיחות עם אלכס. לדבריה גילתה באלכס דמות מיוחדת ומרתקת של תבונה, אנושיות, יושרה, ובעיקר הרבה צניעות וענוה, חף מגינוני יוקרה ומעמד, ממש כמו משה רבנו. אלכס עבד 30 שנה באינטל שהיה כפי שנהג לומר "מקום העבודה הראשון והאחרון שלו". במהלך עבודתו באינטל שימש כמנכ"ל מרכז הפיתוח בחיפה, מנכ"ל מפעל הייצור בירושלים, מנכ"ל מפעל הייצור הראשון בקרית גת ואחר כך כמנכ"ל אינטל ישראל. 21 שנה מתוך 30 השנים שלו באינטל שימש בתפקידי מנכ"ל.

אלכס סבל מגמגום – גמגום כבד. זה כלל לא מובן מאליו המעמד שאליו הגיע עם המוגבלות הזו בוודאי לא בשנות ה 80 וה- 90 של המאה הקודמת ואפילו בתחילת המאה ה-21 .אלכס צוטט כאומר  "יצא לי מזה משהו טוב מפני שלמדתי לדבר פחות ולהקשיב יותר. וזה נשאר אצלי עד היום. אני יודע להקשיב".

לאחר פטירתו של אלכס ראיינה הודיה עשרות עובדים ומנהלים שעבדו עימו וסיפרו על מנהל שאפתן שדרש מעובדיו לא מעט אך גם היה איש אנושי וצנוע. המשפט האלמותי שאלכס טבע ובזכותו החליטה הודיה לכתב את הספר עליו הוא "להיות מנהל זה תפקיד זמני, להיות בן אדם זה תפקיד לכל החיים".

קורנהאוזר נפטר בשנת 2020 לאחר מאבק במחלת הסרטן.

להלן 7 תובנות ניהוליות עפ"י אלכס קורנהאוזר (ציטוט מתוך הספר)

• ככל שעולים בהיררכיה, המומחיות נעשית רלוונטית פחות, ותכונות של מנהיגות נעשות חשובות יותר. מנהל בכיר חייב לפתח חסינות ולשחרר את התלות במשוב חיצוני, שעניינו מה כותבים או אומרים עליו.
• חלק מעבודת המנהל היא זיהוי פוטנציאל העובד, הצמחתו ובניית שדרת ניהול בארגון.
• כל מנהל צריך מנטור, מדריך, יועץ או מלווה שיכול לחלוק עימו את משאו הכבד, לשתף, להתייעץ, או לקבל שיקוף. זהו חלק מהמתכון לבריאות נפשית ופיזית וליכולת להתמודד עם השחיקה.
• מנהיג צריך להקיף עצמו באנשים המשלימים את חולשותיו ומעצימים את חוזקותיו.
• חשוב שתבין את סדר העדיפיות של המנהל שלך, כי אתה מחויב הן להצלחת הארגון והן להצלחת המנהל שלך.
• הציפיה לקבל במקום העבודה את כל מה שהבית נותן – אינה ריאלית. מקום עבודה אינו משפחה.
• הגיוון המגדרי הוא נכס ארגוני. נשים צריכות להיות חלק משולחן הדיונים ומתהליך קבלת ההחלטות.

הספר המנהל האנושי הוא למעשה ספר כפול. בחלקו האחד הוא ספר הדרכה למנהלים, הכולל עצות מעשיות ותובנות ניהוליות.  בחלקו השני הוא "ממואר" מקצועי מרתק המתאר את סיפור חיו של אלכס קורנהאוזר מן המנהלים הבכירים במשק הישראלי.

הספר ניתן לרכישה בלינק זה

הפוסט ספר ניהולי חדש: המנהל האנושי – שיחות עם אלכס קורנהאוזר הופיע לראשונה ב-Chiportal.

להלן שלושה מאתגרי הניהול הקריטיים ביותר בשנת 2023:

1. שינוי בדרכי העבודה

יש דברים שלא משתנים. מגיפת הקורונה ויעדי החברה , לא שינו בהכרח את תפקידו של מנהל – עליו לדאוג לרווחת העובדים, לדיוני קריירה, לשיחות ביצועים ומתן משוב. משימות אלה מהוות עדיין חלק גדול מהיום-יום שלו. מה שהשתנה כעת הוא האופן שבו עליו לטפל בחלקים החיוניים הללו בתפקידו.

כאשר העובדים מבלים 65% פחות זמן במשרד (בממצוע) בהשוואה לתקופה שלפני הקורונה, מנהלים מרגישים פחות את הקשר עם העובדים שלהם. עם זאת, העובדים מסתמכים כעת יותר על המנהל הישיר שלהם עבור רוב המידע שעליהם לקבל מהארגון .

המנהלים לעומת זאת נאבקים למצוא דרכים חדשות לתקשר, לנטר ולהתחבר במיוחד עם הצוותים המרוחקים שלהם, לוודא עמידה ביעדים ובביצועים, לשמור על המוטיבציה של הצוותים שלהם ובמיוחד על המעורבות של הצוותים המרוחקים.

כדי לבצע זאת עליהם לעדכן את דרכי העבודה שלהם במטרה להבטיח את השליטה בניהול עובדיהם.

במציאות היום יומית מנהלים רבים מרגישים חוסר אמון ביכולתם להוביל צוותים מצליחים. במחקר שנערך לאחרונה על ידי הרוורד ביזנס ריוויו (HBR) התגלה כי כ-40% מ-215 המפקחים והמנהלים  שהשתתפו במחקר הביעו ביטחון עצמי נמוך ביכולתם לנהל עובדים מרוחקים ביעילות. לעומת זאת, מנהלים שהם חלק מחברות שהעניקו תמיכה מעשית או הכשרה למנהלים בסביבה משתנה הראו יכולות מוגברות של התמודדות עם המציאות החדשה.

2. למנהלים יש יותר על שולחנם

או במילים אחרות, למנהלים יש יותר עם מה להתמודד עכשיו. לפי חברת המחקר גאלופ, עבודה היברידית פשוט "מפילה יותר על שולחנו של המנהל".

עם סביבת העבודה המשתנה, דרישות חדשות מהעובדים והעלייה של עבודה מרחוק, מנהלים הם כעת יותר מתמיד מרכיב קריטי בארגון. הם לא רק הקשר החיוני בין החברה לעובדיה, אלא הם גם הכריכה שמחברת את הצוותים המרוחקים שלהם יחד וכתוצאה מכך למנהלים יש יותר אחריות מאי פעם.

אך במציאות לא פשוטה זו מתברר שמנהלים רבים נשחקים – לפי גאלופ בשנת 2022 מנהלים היברידיים חוו את הרמות הגבוהות ביותר של שחיקה, ובסך הכל 49% מהמנהלים הקדמיים מרגישים שחוקים על בסיס יומי.

הנוף העסקי המתפתח והמורכבות הגוברת של הפעולות הארגוניות הטילו אחריות גדולה יותר על המנהלים. הם צפויים לא רק להשיג מטרות עסקיות אלא גם להתמודד עם משימות מגוונות כמו ניהול צוותים מרוחקים, אימוץ טרנספורמציה דיגיטלית, להישאר מעודכן במגמות בתעשייה וטיפול ברווחת העובדים. איזון התפקידים והאחריות המרובים הללו תוך שמירה על צמיחה והתפתחות מקצועית משלהם יכול להיות אתגר משמעותי עבור מנהלים בסביבת העבודה הדינמית של היום.

3. נתק בין הציפיות של מנהלי החברה והעובדים בצוותים

אחד האתגרים הניהוליים הגדולים איתם אנו מתמודדים היום הוא ה"סחיטה" – מנהלים חווים לחץ משני הכיוונים גם מעליהם וגם מתחתם. המנהל הקדמי הוא מתווך מרכזי בין מנהלים בכירים לעובדיהם, אך לעתים קרובות המנהל צריך ללהטט בין הציפיות של מנהליו ועובדיו . עליו לנהל במקביל דרישות ברמה גבוהה יותר לגבי היעדרות, שימור, גיוס ופרודוקטיביות, ולנהל את דרישות העובדים שלו במונחים של שיחות קריירה, משוב, קידום ורווחה. למעשה, 59% מהמנהלים חושבים שהם צריכים להיות טובים יותר בניהול אינטרסים רבים של בעלי עניין מאשר לפני שנה.

ארגונים מתמודדים עם ניתוק הולך וגובר בין הציפיות של מנהיגות ארגונית וחברי צוות בודדים. בעוד שהאסטרטגיות והיעדים הארגוניים מתמקדים בהצלחה ורווחיות לטווח ארוך, עובדים לרוב מחפשים עבודה משמעותית, הזדמנויות לפיתוח מקצועי, איזון בין עבודה לחיים ותחושת מטרה. גישור על פער זה מחייב מנהלים לתקשר ביעילות יעדים ארגוניים, ליישר יעדים אישיים עם החזון הרחב יותר, לספק משוב ותמיכה לצמיחת עובדים, ולטפח סביבת עבודה חיובית הנותנת מענה הן לצרכים העסקיים והן לשאיפות העובדים.

לסיכום, המנהלים של היום חייבים להסתגל לנוף העבודה המשתנה, ואשר קיבל תאוצה בכיוון השינוי בעקבות מגיפת הקורונה ועליית אחוזי העובדים מרחוק. על המנהלים להתמודד עם אחריות מוגברת ולגשר על הפער בין יעדי הארגון לציפיות העובדים. על ידי אימוץ טכנולוגיות, פיתוח מיומנויות מנהיגות מגוונות וטיפוח תקשורת ושיתוף פעולה בין העובדים, מנהלים יכולים לנווט בין האתגרים הללו ולהניע בהצלחה את ארגוניהם.

הפוסט <strong>אתגרי הניהול בעידן הפוסט קורונה</strong> הופיע לראשונה ב-Chiportal.

השיחה עם מנכ"ל החברה הייתה דומה לדי הרבה שיחות אחרות. מתישהו הוא נאנח ואמר "הבעיה היא – שהם לא לוקחים אחריות. אני לא מצליח להבין את זה. אני אומר להם שזה בידיים שלהם, שאני מצפה שהם יובילו. נראה כאילו הם מקשיבים אבל בפועל כלום לא משתנה".

הארגון שלו הטמיע בשנה האחרונה גישה חדשה, תהליכים וכלים שאמורים היו להאיץ את פיתוח המוצר, אך בפועל תוצאות בשטח אין. המנכ"ל מתוסכל, למרבה ההפתעה והצער, יש תסכול מקביל גם בצד השני – אצל מנהלי הביניים, אלה שאליהם התייחס המנכ"ל כשאמר "הם". הם מרגישים שלא מספיק נותנים להם להשמיע ולהשפיע. ההשלכות ברורות – גם על מצב הרוח וההתלהבות, וגם על הביצועים.

מוכר למדי, לא?

אז איך פורצים את המעגל הזה של האשמות הדדיות שאינן מובילות לשום מקום? ומי בעצם אחראי? ואיך מסייעים לאנשים לקחת אחריות?

ברוב המקרים – המקורות לבעיה וגם הפתרון ינבע משני הכיוונים – מלמעלה למטה ומלמטה למעלה.

לקיחת אחריות, כשמה כן היא, נתונה בידיו של הלוקח, ולכן לא פעם כשאינה מתרחשת, המנהלים מזדעקים ומפנים אצבע מאשימה על ה"הם".

אבל, כדי שאנשים יקחו אחריות נדרשים כמה תנאים, ואלה הרבה פעמים נתונים בידיה של ההנהלה, שטיפול לא מדויק שלה עלול למעשה לייצר את הבעיה, ואם לא, להעצים אותה.

מה אתם צריכים לעשות כדי שהמנהלים בארגון יקחו אחריות?

• הפכו אותם לשותפים, שמבינים את המרחב ומוזמנים להשפיע –

הסביבה כוללת אוסף נרחב של פרטים אבל חשוב שאנשים יבינו את הרציונל של העשייה, מה החזון או המטרות של הארגון שלנו, מה הערכים שלנו – הקוים המנחים לפעולה, מה תוכנית הפעולה ומה מצופה מהם? למשל באירוע עליו דברתי – חשוב היה לא רק לספק הסברים על הגישות החדשות ואיך אמורים טכנית לפעול כפי שעשו, אלא לקיים שיח מעמיק על למה אנחנו עושים את השינוי (מה השתנה בשוק, בתעשייה, אצל הלקוחות, מה האתגרים הנוכחיים לארגון), למה אנחנו מאמינים שדווקא הגישה הזו תתאים לארגון שלנו, כיצד אנחנו מתכוונים לעבוד בפועל – איך נכשיר את האנשים ואיך דברים עתידים להתנהל, ומה הציפיות מבעלי התפקידים השונים.

כמובן שבדומה לכל תהליך שינוי- ככל שיותר אנשים מעורבים ביצירת הפתרון – הוא לא רק נותן מענה לצרכים של בעלי העניין השונים, אלא על הדרך מקבלים הבנה של המרחב ותחושת שותפות.

רוצים שאנשים יקחו אחריות? נהלו תקשורת  דו-כיוונית, שוטפת ובהירה לגבי המצב. שתפו, הסבירו, תנו מידע, דונו וערבו אותם בפתרון. רק כך הם יהפכו לשותפים ויאותו ואף ירצו לקחת אחריות.

אם כבר התחלתם את המהלך, לא עשיתם את זה ואנשים מצביעים ברגליים ולא לוקחים אחריות – עצרו, התנצלו במידת הצורך ותקנו – דרך הזמנה להשתתף.

• ייצרו מרחב מוגן – שמאפשר צמיחה, למידה, ושבו הרווח מלקיחת אחריות גדול מהסיכון

האם הייתם מוכנים לקחת אחריות במצב שבו יש חשש שבסופו של דבר זה יכוון נגדכם? יסבירו שאתם המקור לבעיה? יזנחו אתכם במצב של קונפליקט או בעיה?

לא מעט מנהלים אמרו לי לאורך הדרך "רוצים שאקח אחריות – אבל את יודעת איך זה כאן. אם תהיה הצלחה מישהו כבר ייקח עליה קרדיט, אם יצליח פחות – אני אשלם את המחיר. אז למה לי??"

תנאי ללקיחת אחריות היא לייצר מרחב שיש בו בטחון פסיכולוגי. כזה שבו כל אחד מהאנשים יודע שכל אמירה, עשייה, בקשת סיוע, העלאת רעיון – תתקבל בצורה מכבדת. שחלילה לא ינצלו אותה כדי להתנגח, להביך, לזלזל, להפנות אצבע מאשימה. (זה כמובן לא אומר שכל מה שהוצע יתקבל או שלא יהיו קונפליקטים). 

 ברמה הפרקטית – שימו לב קודם כל לעצמכם. הימנעו מכל סוג של הסרת אחריות: הפניית אצבע מאשימה לאחרים, היתממות "זה לא בתחום האחריות שלי", מהתעלמות מבעיות… במקביל, קחו אחריות גם למנוע התנהגויות כאלה אצל אחרים במרחב. אל תשתפו פעולה עם האשמות או תלונות הדדיות – כוונו לשיתוף פעולה. שאלו שאלות: "מה עשית בענין? דיברתם? מה חשבתם לעשות ביחד? אם היית צריך/ה לקבל החלטה כרגע – מה היית עושה? איך לדעתך נכון לפעול בראיה כלל ארגונית?"

• דברו עם אנשים על לקיחת אחריות

דברו על הציפיה שלכם, אבל גם תקשיבו. תשאלו – מה מונע מהם לקחת אחריות, איפה הם זקוקים לעזרה, מה עוד אתם יכולים לעשות כדי לסייע להם? כוונו ללקיחת אחריות – בררו מה הבעיות, שאלו אם הם לוקחים על זה בעלות, מה הפתרונות שחשבו עליהם, האם הם לוקחים אחריות על היישום?

• עקביות, בקרה, שגרות

גם כשאנשים לוקחים אחריות -לעיתים נדרשת מעט עזרה חיצונית. הרבה פעמים ה"זוהר" של מילים גדולות מתממש בסוף באמצעות משהו מאוד שגרתי, כך גם עם אחריות. זה מתחיל מידיעה ברורה מה צריך לבצע (למשל סיכום Action Items בדיונים, או רשימת משימות ו- Backlog בניהול אג'ילי), דרך קביעת שיגרה להסתכלות מה בוצע ומה טרם. ההבדל המרכזי ממה שעשינו בעבר זו הגישה – הבקרה לא נועדה כדי "לתפוס" את מי שלא ביצע (זכרו – אנחנו בסביבה בטוחה, לא בעניין של האשמות) אלא כדי לזהות מכשלות ובעיות ולסייע לפתור אותן.

אז אם האנשים אצלכם לא לוקחים אחריות – אל תאשימו  – התבוננו רגע על עצמכם, בדקו שאתם נותנים דוגמא ללקיחת אחריות, שעזרתם להם להבין היטב את הסביבה ואת הדרך, שהסביבה אצלכם בטוחה גם לטעיות, שכולם מבינים מה מצפים מהם ושאתם נמצאים שם כדי לסייע לאנשים שלכם.

הפוסט אז מי פה אחראי? הופיע לראשונה ב-Chiportal.

הראשון היה אורן, מנכ"ל ותיק ומנוסה. בשנה האחרונה הוא וצוותו גיבשו אסטרטגיה ולמרות שברור לו ולהנהלה מה לעשות הם מתקשים לממש אותה בצורה רחבה בארגון.

ישראל מנהל בכיר בחברה בצמיחה מהירה, מתאר קושי גדול "להחזיק" את החברה במהלך ההתרחבות שלה. או במילים שלו: "יש כל כך הרבה התנהגויות של עובדים שמתסכלות אותי – לא ככה הייתי רוצה שיתנהגו אצלי בארגון".

דליה, בכירה בארגון מבוסס ואיכותי דיברה על הצורך להשתנות –"אם פעם הדגש אצלנו היה על מצוינות ותוצרים 'מדוגמים' עכשיו הדגש עבר לעשיה מהירה ויעילה. אם פעם התוצאות היו במוקד עכשיו אנחנו חייבים לתת הרבה יותר מקום לרווחת העובד. אנחנו חייבים להתחיל להתנהל לגמרי אחרת ממה שהיינו רגילים".

אז איך קשורה לכאן תרבות?

התרבות הארגונית עוסקת בשאלה איך חושבים ופועלים אנשי הארגון ביומיום, והיא מצטרפת לשתי שאלות נוספות המרכיבות את הזהות הארגונית:

• שאלת הייעוד – למה הארגון קיים?
• שאלת האסטרטגיה – מהי הצעת הערך וכיצד ניתן לתרגם  את היעוד לדרכי פעולה וליוזמות?

התרבות היא מרכיב חמקמק. לא פעם מדברים עליה כעל "הרוטב הסודי", שמייצר בידול ויתרון תחרותי.

התרבות מבוססת על הנחות יסוד וערכים, אשר באים לידי ביטוי במופע חיצוני – התנהגויות, פרקטיקות, ריטואלים, סיפורים, הרגלים, ואפילו לבוש, תצורת המשרד, שפה ומשפטי מפתח. (הדגמה מעולה לזה קבלנו כולנו ב"ארץ נהדרת" שמתארת את התרבות ב-Webos… )

השיח והמיקוד בתרבות ארגונית הוא כבר בן כמה עשורים והשפעתה נחקרה ומתוארת הן במחקר האקדמי והן בספרות הניהולית הפרקטית.

על פי מחקר של הרווארד תרבות בריאה וחזקה מגדילה את הכנסות ארגונים ב-765 אחוזים במשך עשור. מחקר של פורבס מצא שחברות עם תרבות ארגונית חזקה יצרו פי ארבע יותר גידול בהכנסות.

באחד הספרים הותיקים בתחום "מהנדסים ותרבות" ניתח פרופ' גדעון קונדה (באופן בקורתי, יש לאמר) את חיי היומיום של עובדי חטיבת המו"פ בארגון הייטק אמריקאי והראה כיצד המנהלים מייצרים התנהגויות רצויות מבחינתם, לכאורה ללא כפיה (אלא באמצעות מה שכינה "שליטה נורמטיבית").

סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט, הציג בספרו Hit Refresh  את הטרנספורמציה במיקרוסופט שהתאפשרה דרך שינוי תרבותי, ודניאל קויל הצביע בספרו "הצופן הקבוצתי" על אופן בניית תרבות של צוותים מנצחים.

לא חדש, אז למה לדבר על תרבות עכשיו?

אף שההשקעה בתרבות ארגונית חזקה ובריאה נכונה תמיד, כעת יש לה חשיבות גדולה אפילו יותר מהרגיל:

• השינויים המואצים בשנים האחרונות, ובכללם המעבר לעבודה היברידית, משנים סדרי עולם ומחייבים בירור מחדש של הנחות יסוד, ערכים ופרקטיקות עבודה, קרי בחינה מחדש של התרבות הארגונית (גם במקומות בהם הייתה טובה ומבוססת). ברמה הפרקטית מדובר על בחינת שני ממדים:
  • שינוי אפשרי בסדרי העדיפות של ערכים: למשל, "ביצועים בכל מחיר" אל מול "הפרט מעל לכל"
  • חשיבה מחודשת על אופן המימוש של הערכים בחיי היומיום : למשל, איך מתממשים ערכים כמו "שקיפות", "שותפות", "חדשנות" בתצורות העבודה החדשות? 
• התקופה מצריכה הטמעת שינויים, לעיתים מרחיקי לכת – והיכולת לממש שינויים מותנית בבריאות התרבות הארגונית. כמו שאמר פיטר דרוקר – "תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר".
• המעבר לעבודה מבוזרת ומרחוק הורידה דרמטית את האפשרות לבצע בקרה צמודה (וגם את הסובלנות של אנשים אליה). תרבות ארגונית ברורה יוצרת הבנה טובה של הנורמות הארגוניות, וכשהיא מוסכמת – גם מוטיבציה לפעול על פיהן.
• בימים אלה בהם ההון האנושי הופך להיות נדיר אפילו יותר מההון הפיננסי, מתחזק המאבק על הטאלנטים וגוברים איומי הנטישה, תרבות ארגונית שהעובדים מחוברים אליה תומכת במיתוג המעסיק ובהיבטים הן של היכולת לגייס, והן של שימור ומחוברות, משתי סיבות:
  • חיזוק תחושת הלכידות, השייכות והגאווה על ההשתייכות לארגון.
  • חיזוק ההתלהבות וההזדהות במקומות בהם יש הלימה בין ערכי הארגון לבין ערכים אישיים של עובדים (מה שחשוב עוד יותר אצל עובדים מדור ה-Z).

מה נדרש לעשות כדי לקדם תרבות ארגונית בריאה וחזקה?

• לעסוק בתרבות באופן יזום – לנהל תהליכים לבחירה מודעת של ערכים או ליצירת דמות רצויה של הארגון ותרגום שלהם לנורמות התנהגות, פרקטיקות ושגרות. יצירת תהליכים שישקפו אותם ביומיום – כגון קבלת החלטות, תהליכי משאבי אנוש, מנגנוני הכרה והוקרה, טקסים ארגוניים, דרכי פעולה כלל ארגוניות וכאלה שביחידות ספציפיות, מנגנוני השיח והתקשורת.
• לשתף מעגלים רחבים בעיסוק בתרבות – לבנות עם ההנהלה מסגרת לתהליך, ולעבוד עם צוותים הטרוגניים לרוחב הארגון הן לבחירת הערכים / הדמות והן לתרגומם למשהו מוחשי.
• לוודא שמה שבחרנו מיושם הלכה למעשה – מה שחשוב זו כמובן הלימה בין התרבות וההתנהגויות בפועל לזו המוצהרת. דמיינו כמה ציניות נוצרת בארגון שמצהיר על "נועזות" או "גמישות" כשברקע כל פעולה דורשת בירוקרטיה מפרכת. לכן חייבים לוודא שכלל המנהלים בארגון פועלים ברוח הערכים שנבחרו, להזמין משוב, לאסוף מידע ולהעריך באופן שוטף את מידת ההלימה, לזהות "חריקות" ולבצע תיקונים מותאמים. אלה  ייצרו את האמון הנדרש במנהלים ובארגון.
• לייצר תשתית תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית, דו-כיוונית ומותאמת לעידן ההיברידי – כדי לחזור ולספר ולהפיץ את הערכים ומה שנגזר מהם, כדי לייצר מרחבים לשיח חי ולא פחות חשוב – כדי להקשיב, לתת הזדמנות לשאול או להעיר, ולתת במה גם לעובדים המרוחקים.

אז עד כמה בריאה וחזקה התרבות הארגונית שלכם? האם היא תומכת בהצלחה הארגונית? האם משהו צריך להשתנות בה בהשוואה לעידן שלפני הקורונה?

מיכל בלימן הררי היא מנכ"לית פרוסנס יעוץ ניהולי, מומחית למנהיגות וניהול

הפוסט הרוטב הסודי של כל חברה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

לא מעט מנהלים מאשימים את השוק ה"רותח" בארץ, את ההנפקות, ה-SPAC-ים, הכסף שזורם. יש שמאשימים את מודל החל"ת שהפחית את הרצון להיות מועסקים. אלה בטח לא מקלים, אבל מדובר בתופעה שהיא הרבה יותר רחבה וגלובלית – באופן מוגבר בתעשיית ההייטק, אבל לא רק שם.

גל ההתפטרויות, שזכה לשם – "Great Resignation The", כבר כאן ועתיד להישאר.

בארץ, שיעור המשרות הפנויות עלה בכמעט 50% בהשוואה לימי טרום קורונה.

בארה"ב עליה חדה בשיעור המתפטרים – כ20% ביולי לעומת שנה קודם, וכ-15% בהשווה ללפני המגפה.

בסקר גאלופ 48% מהמשתתפים אמרו כי הם מחפשים הזדמנויות אחרות באופן פעיל.

מיקרוסופט סקרה 30 אלף מועסקים – מהם 41% אמרו ששוקלים לעזוב את מקום העבודה (54% כאשר מתמקדים בבני דור ה-Z).

ניתוח של Harvard Business Review מספטמבר נמצא כי מרבית הגידול בעזיבה ביחס לרגיל היא בקרב גילאי 30-45.

התופעה מפתיעה, כי בדרך כלל בתקופות של אי ודאות וסביב משבר, דווקא נוטים להיצמד ולשמור על מקום העבודה. אז מה שונה הפעם?

• זמן הקורונה אפשר לאנשים לעצור, לחשוב לחשב מסלול מחדש – לבחון מחדש את סדרי העדיפויות, להיזכר בשאיפות המוקדמות, להיות ערים ומודעים לרצונות לגבי סגנון וקצב החיים (מה שתואר כבר לפני כמה חודשים כ YOLO – You Only Live Once).
• פגיעה בתחושת ההוגנות בארגונים בהם הוציאו עובדים לחל"ת או צמצמו בלחץ של תחילת המשבר, בפרט אם לא לווה במאמץ מקביל מצד הנהלה בכירה.
• היכולת המעשית "לזוז" – המצב הכלכלי ההולך ומשתפר, ההבנה שהביקוש לעובדים גדול למרות השפעות הקורונה והזמן בבית ו/או מודל החל"ת, שאפשרו אפילו ברמה הטכנית לבחון כיוונים  או להניח את היסודות לעסקים או מציאת עיסוקים חדשים.
• עייפות כללית ושחיקה שנגרמו מהשילוב של אי הוודאות המתמשכת עם עומסים,  אתגרי העבודה מרחוק ואתגרי החזרה למשרדים במקביל לריבוי בידודים, קלקולי מערכת החינוך והחששות מהדבקות.
• המשך או האצת המגמה שהחלה הרבה לפני וללא קשר לקורונה של ה-Gig Economy: המעבר ממשרות מלאות בארגונים למשרות גמישות ועבודה עם פרילאנסרים, שענתה על צרכי ארגונים ועובדים למענה לבקושים המשתנים והרצון בסגנון חיים גמיש יותר.

ועכשיו לשאלת השאלות – אז מה עושים?

זה ישמע דומה למה שדובר עליו בעבר בהקשרי "שימור" או "מחוברות". ההבדל הוא במידת ההכרח (ועל כן יישום פרקטיקות שבעבר ייוחדו לטאלנטים בצורה נרחבת), בחשיבות הפרסונליזציה ובניואנסים שקשורים בתקופה:

• Care – אכפתיות שמתחילה בראיה של העובד כאדם, תשומת לב, הקשבה, ממשיכה במשוב תכוף, הכרה בהישגים והוקרה, ומתבטאת גם בגמישות שנדרשת בסדרי העבודה.
• Job Sculpturing – עיצוב התפקיד והתאמתו כך שיענה לכוונות החיים העמוקות, השאיפות, גורמי המוטיבציה והערכים של העובד. זה לא פשוט ומצריך חקירה משותפת של העובד והמנהל כדי לזהות אותם ולבחון את ההתאמות לתפקיד ולאופן ביצועו. בגלל האתגר, מנהלים לא פעם מוחים על הרעיון ואומרים "זה מקום עבודה, לא תוכנית כבקשתך" (אף שכשיודעים איך – רואים שזה לגמרי אפשרי). הבעיה היא שכשלא עושים זאת במשותף, העובדים לעיתים עושים את ההתאמה הזו לעצמם, רק במקום אחר…
• סביבה שמאפשרת למצות את הפוטנציאל. על רקע הציפיות להתלהבות, עניין והתחדשות חשוב לאפשר לעובדים שילוב של הזדמנויות למידה וצמיחה עם תמיכה מתאימה.
• השקעה בסביבה החברתית והגברת תחושת השייכות למקום העבודה. ככל שיש לנו נכסים חברתיים בארגון עזיבתו מייצרת אובדן גדול יותר ולכן כדאי להשקיע בחיבור בין העובדים, בעיבוי והעמקת הרשת הפנימית, בבניית השותפויות לרוחב הארגון, וגם ביכולת להשפיע ברמה רוחבית. ההשקעה הזו טובה הן לביצועים והן לשמירה של העובדים.

ברמה הארגונית הנה כמה פעילות לדוגמא:

• בניית תשתית להתפתחות מתמדת של עובדים – לעיתים נדרשת התחלה בחיזוק יכולות המנהלים להיות "מנהלים מאמנים". מנהלים שמסוגלים לנהל שיח אפקטיבי עם עובדים בלי לחשוש, להקשיב, לעזור לזהות מוטיבציות וכוונות חיים, לעצב תפקידים בהתאם, לזהות כיווני פיתוח, לבנות תוכניות פיתוח אישיות מתוכננות ומנוהלות. לשמחתי, ראיתי לא מעט מנהלים שזיהו בעיות ומנעו עזיבות כבר במהלך תוכניות הכשרה כאלה.
• הפעלת צוותים רוחביים בארגון – כך ניתן לקדם חלק מאינספור הנושאים שנדרש לטפל ולקדם בעידן הזה, במקביל ליצירת הזדמנויות התפתחות וחשיפה של עובדים, הגברת המעורבות ויכולת ההשפעה.
• תוכניות מנטורינג – בהן מנהלים חונכים אחרים שאינם ב"שרשרת הפיקוד" שלהם.  לתוכניות כאלה יש השפעה על יצירת תרבות איתנה, קשרים לרוחב הארגון ובין דרגים (היכרות עם בכירים וחיבור שלהם לשטח) והעברת ידע. במקביל נבנית בהן התפתחות (לשני הצדדים) והתחושה שהארגון משקיע בי.

חיוני אך נשמע מסובך? תתחילו.

תאספו מידע. תבדקו: מה שלום האנשים? מה התוכניות שלהם? האם מתפתחת תופעת עזיבה? של מי? מה הם אומרים?

אחרי שמבינים יותר ברור מאיפה להתחיל.

הפוסט The Great Resignation כבר כאן הופיע לראשונה ב-Chiportal.

נתניהו, בוודאי אחרי 12 שנות שלטון, הביא סגנון של מנהיג יודע כל – חכם, מתוחכם, מנוסה, רהוט. כזה שברור שהוא המוביל. על פיו יישק דבר. זה בא לידי ביטוי באופן קבלת ההחלטות ותקשורת, ביכולת להחזיק בו זמנית מספר אדיר של תפקידי שר, וגם בלשון הדיבור – שימוש רב בגוף ראשון יחיד (שזכה להדהוד בארץ נהדרת בשיר הפרודיה "עשיתי עשיתי").

ממשלת בנט-לפיד מביאה סגנון אחר – ולו מכורח הקואליציה הצרה שמחייבת ניהול מדוקדק של היחסים – הגדרת קווי יסוד, שיג ושיח שוטף, הסכמות, ויתור על אגו, הבנה משותפת שלא יהיה אחד שישליט את רצונו ויקבל בדיוק מה שרצה. אין ברירה אלה לבנות מערכת אמון וכבוד בין  אנשים בעלי סגנונות ואג'נדות שונות, שיצטרכו לטפל יחד באתגרים בהמון מימדים – בטחוניים, מדיניים, כלכליים, בריאותיים, חברתיים.

כל זה נכון מאוד גם בארגונים עסקיים – בפרט על רקע ההתמודדות עם שינויים מתמשכים ותנאי אי ודאות. אך הצורך בסגנון מנהיגות כזה אינו חדש. כבר עמוק בתוך האלף הקודם, דבר על כך פרופ' אדיג'ס, מגדולי המומחים לניהול והתנהגות ארגונית שייעץ לחברות ענק גלובליות כמו גם לממשלות. הוא ניסח את הרעיון שהובלה להצלחה חייבת להיעשות על ידי צוות משלים, ולא על ידי מנהל מושלם, גאון ככל שיהיה.

הסיבה לכך היא שהארגון, כדי להצליח לאורך זמן,  צריך לתת מענה בו זמנית למגוון צרכים, וכדי שזה יקרה – הארגון נדרש שתהיה בהובלה שלו נציגות של בעלי טיפוסים שונים: הביצועיסטים – שמסוגלים "לתקתק" ולדאוג שהלקוחות הקיימים יקבלו מענה לצרכיהם עכשיו, היזמים – שוודאו שהארגון יהיה ערוך לספק מענה לצרכי הלקוחות בעתיד, המנהלנים – שייצרו שיטתיות בתהליכים הארגוניים ויעילות,  והאינטגרטורים – שיגרמו לפרטים השונים בארגון לעבוד לאורך זמן ביחד.

הובלה של צוות מגוון כזה חיונית להצלחת הארגון לאורך זמן, אך מורכבת מאד. המצאות אנשים משלימים בצוות בהגדרה אומרת שהם יהיו שונים ומכאן – הקונפליקט בלתי נמנע. כך למשל  תיווצר התנגשות בין החדשנים והיזמים – שרוצים לצאת לדרך ולנוע מהר למי שחשובה להם היעילות והסטנדרטיזציה, וכאן בין הממוקדים באנשים ובאינטגרציה לבין מי שממוקד מאד ביצירת פתרונות מהירים. לפי אדיג'ס המבדיל בין הצלחה לבין תקיעות הוא ה MT&R – האמון והכבוד ההדדי.

שנים אחר כך בחנה Google מאפיינים של צוותים אפקטיביים במיוחד אצלה – וגם שם, בצד אלמנטים הקשורים בבהירות המטרות והתפקידים ובמשמעות העבודה – נזכרים מרכיבים הקשורים באמון ובכבוד ההדדי – ה – Dependability  – היכולת לסמוך אחד על האחר בהבאת ביצועים, וה-Psychological Safety – היכולת לקחת סיכונים בלי לחוש נבוך או חסר בטחון.

ומכאן  ברור תפקידו של המנהיג – זה שיכול לייצר את הסביבה שבה תתקיים אוירה של אמון, כבוד הדדי ובטחון בצוות.

אז מה נדרשים מנהלים לעשות לשם כך? איזה מיומנויות נדרשים לפתח?

• לייצר מטרה ותחושת משמעות משותפת – כאן, נראה לי כין אין צורך להכביר במילים על החשיבות – אלה מהווים את הסיבה לצוות להתגבר על האתגרים.
• לבנות תחושת שייכות ולתת קול ומקום לכל השותפים – זה מתחיל בהקשבה טובה שמאפשרת לשומע להבין ולדובר "לשמוע" את עצמו ולדייק את המסרים. הקשבה טובה מחזקת את הקשרים ומאפשרת להבין לעומק את התפיסות, הצרכים והאינטרסים של השותפים השונים. בנוסף צריך המנהל לוודא באופן מכוון שבדיונים נשמעת דעתם של כל הרלבנטיים, בלי שיצטרכו "להלחם" על כך. כל אלה מאפשרים לייצר תחושת שייכות ובטחון, ולהניח תשתית לפתרון משותף של קונפליקטים ומורכבויות.
• היכולת להביא פגיעות למרחב – ב-2010, בהרצאת טד שהפכה פנומנלית, פרשה ברנה בראון את רעיון "העוצמה שבפגיעות". היא דברה על הערכים שמביאה חשיפת פגיעות בהקשר האישי, אך אותו רעיון מככב בזווית הצוותית שלו אצל דניאל קויל, שחקר מגוון ארגונים מצטיינים (בספר "הצופן הקבוצתי"*). לדידו, הנכונות לחשוף חולשות ולהפגין פגיעות מאפשרת לקבוצה כולה לפתח הרגלים של אמון, והראשון שצריך לגלות פגיעות (ולעשות זאת לעיתים קרובות) הוא מנהיג הצוות. גילויי הפגיעות נבנים ממוכנות להודות במקומות בהם אנחנו חוששים מסיכונים אך גם במוכנות ואף בהזמנה לקבל משוב ובקורת פומביים.
• לתרגל עבודה משותפת לפתרון בעיות – הגישה של אדיג'ס לבניית MT&R התבססה על מיפוי משותף של בעיות ויצירת צוותים סינרגטיים לפתרונן. סדר הפתרון המומלץ על ידו הוא מן הקל אל הכבד, מתוך הבנה שבעיות מורכבות ביותר יוכלו להיפתר רק כאשר יש רמת אמון גבוהה, ופתרון של בעיות "פשוטות" יחזק את תשתית האמון. גם קויל מדבר על מימוש שיטות למידה והפקת לקחים (כמו בתחקירי חיל האויר או בתהליכי "טרסט המוחות" שמיושמים בפיקסר – כתהליך שמאפשר לייצר סרטים מעולים) שכן הן מאפשרות לייצר הרגל של חשיפת פגיעויות.

אין לדעת מה יעלה בגורל הממשלה ומה תהיה הצלחתה, אך מה שברור – יישום הפעולות הללו – בעסקים וכנראה גם בממשלה, הוא מרכיב קריטי ביכולת ההתמודדות עם אי הודאות, והאתגרים המתעצמים והשונות הרב מימדית בין בעלי עניין שונים (וגם כאן – הקורונה לא המציאה כלום, אלא רק מאד האיצה כל מה שהיה כאן קודם).

• "הצופן הקבוצתי, התרבות הארגונית שמאחורי צוותים מנצחים", הוצאת מטר

הפוסט מנהיגות משותפת הופיע לראשונה ב-Chiportal.

"ניהול נכון הוא ניהול סיכונים מצד אחד והזדמנויות מצד שני". כך אומר רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG ומחבר הספר "עידן הדחיפות – הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה". יאולוס התארח במפגש הסיליקון קלאב, פורום מנכ"לי ההייטק של ישראל שהתקיים בשבוע שעבר בת"א בארגון קבוצת ASG. המפגש הפעם עסק בנושא "ניהול בהפרעה".

"חוקי המשחק השתנו. הדברים אינם כפי שהיו ולא הולכים להיות כמו שהיו גם בעתיד. זה היה באלף הקודם – 31 בדצמבר 2019. כבר אז כמנהלים התמודדנו עם קצב של אירועים, עומס ולחץ. "

"כשהיינו ילדים חמישים דקות היה זמן שיעור בבית ספר ובאוניברסיטה כי אחרי חמישים דקות קשה להקשיב. היום אנו מדברים על שמונה דקות. רואים עומס, לחץ, חוויה של כולנו, עיסוק בריבוי נתונים. בכל אחד מהתפקידים שאנחנו מבצעים אנו צריכים לטפל ביותר מדבר אחד בו זמנית. אנשים לא מבינים למה זה קורה להם. הם חיים, בתוך העסק. הפרעות קשב וריכוז זו לא רק תופעה של ילדים, גם מבוגרים סובלים היום מחוסר סובלנות וחוסר סבלנות. גם מבוגרים צריכים ריטלין. "
"אנחנו לא מצליחים לעשות את כל מה שאנחנו לא צריכים לעשות. רואים תופעות של חשיבה קבוצתית, של עדר, רואים שעושים דברים, ואומרים ככה עושים. וכמובן ישנה תופעת ה"יהיה בסדר". פעם "מספיק טוב" בארגונים היה בסדר בכיוון אליו אנו נעים, המונח מספיק טוב, מת. כולנו גדלנו על פורטר, ואנחנו נותנים תחזיות על בסיס התוצאות של אתמול. היום  זה כבר לא מספיק."

"כשהקורונה פרצה לחיינו בחודשים האחרונים, נזכרנו במונח הברבור השחור שטבע נסים טאלב. (תופעה שידוע שעלולה לקרות אבל היא נדירה מאוד ואף אחד לא יודע מתי היא תתרחש א.ב.). בישראל אנו כבר מכירים את זה מאז מלחמת יום הכיפורים – המונח קונספציה. אנחנו מתעלמים מדברים שאינם מתאימים לתפיסת העולם שלנו."

"ישנם שלושה מושגים שאנו מכירים בארגונים שאינם קיימים יותר – הראשון – אסטרטגיה של מיקוד. השני – הנחות יסוד ובניית תרחישים ותכנון רב שנתי. זה לא קיים יותר. והדבר השלישי שימוש בחיזוי כדי להסתכל קדימה. גם זה כבר לא רלוונטי. "

"יש הבדל בין המונחים שיבוש והפרעה. שיבוש יכול להיות מוצר חדש, שינוי בטעם הקהל, סגירת גבולות וכו', ואנחנו מגיבים לו וממשיכים בעסקים כרגיל. היום, כשאנחנו סובלים מהפרעה קצב השינויים כל כך גדול שאנחנו ממצים את האנרגיה שלנו על תגובות. אנו מכנים זאת מערבולת ההפרעה. המושג הפרעה מגיע מגורם משבש, מוצר שמתחיל בקצה הנמוך של השוק משתפר, מטפס למרכז ופוגע בליבת העסקים של אותו שוק. לזה קראו במקור Disruption. בעברית אפשר להשתמש במושג הפרעה ואז זה מקבל עוד משמעות – שתופעה אחת גוררת תופעה שניה שגוררת עוד תופעה וכך הלאה. אבל גם זה היה נכון לאלף הקודם – עד ה-31 לדצמבר 2019. היום הנחת היסוד היא שאין הנחות יסוד. כל הנחה כבר לא נכונה ברגע שמניחים אותה. "

"כל הנחות היסוד שלנו צריכות להשתנות בעקבות הקורונה. המילה משבר בסינית (ווייג'י ) מורכבת משני סימנים שאחד מהם הוא סיכון והשני הוא הזדמנות. אנחנו כמנהלים צריכים לנהל סיכונים ולנהל הזדמנויות. אם נדע לעשות את זה טוב אפשר לפרוש."

"משבר נמדד בפתאומיות שלו, הוא מפתיע, העוצמה שלו ברגע שאנחנו חושבים שהוא מסכן אותנו העוצמה היא המסכנת. הוא גם נתפס כזה. גם אם הוא לא היה כזה אם הוא נתפס כזה אז הוא כזה. דבר נוסף הוא הדחיפות. אם לא נטפל בזה עכשיו אנחנו כנראה נסיים את הקריירה. פתאומיות, עוצמה, תפיסה ודחיפות מאפיינים משבר."

לסיכום אמר יאולוס, "לנהל ארגון Legacy זה לא כמו לנהל ארגון בהפרעה ואם לא ניקח את מה שעובד טוב כאן ועכשיו, ולנהל אותו בנפרד ממה שאנחנו רוצים שיהיה מחר, הארגון שלנו לא ישרוד."

הפוסט "ניהול נכון הוא ניהול סיכונים מצד אחד והזדמנויות מצד שני" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. ראשית, נשמח להכיר אותך קצת יותר. תוכל לפרט במה עוסקת חברתך ומה ניסיונך המקצועי ?
אני בעל ניסון של 30 שנה בתעשיה וביעוץ, מוביל תהליכים ופרוייקטים בארץ ובחו"ל. הקמתי את קבוצת נירם גיתן NGG ב-1994 והיא כוללת שתי חברות:
נירם גיתן פתרונות ניהול ולמידה – עוסקת בתהליכי למידה, הטמעה, ניהול שינוי ארגוני, ניהול ומנהיגות, וחוויית לקוח. החברה מפעילה מרכז פיתוח למידה היברידית בישראל ומעורבת בתהליכי הדרכה והטמעה בכ-40 מדינות בעולם.
נירם גיתן פתרונות הנדסה ארגונית – עוסקת בטרנספורמציה ארגונית, מצוינות תפעולית, טרנספורמציה דיגיטלית ועולמות ניהול הלקוח. בנוסף החברה מפעילה צוות מומחים בתחומי תפעול, ייצור ושרשראות אספקה.

בשנים האחרונות פיתחה החברה פורטפוליו מתודולוגיות העוסק בהתמודדות ארגונית עם סביבה ב"הפרעה" ( Disruption) – בחינת מוכנות ארגונית, ניהול הטרנספורמציה הנדרשת לכל ארגון בסביבתו ופיתוח מנגנונים לתכנון אסטרטגי, דינאמי, וניהול סיכונים ומשברים.

2. משבר הקורונה גרם לחברות רבות לשנות דפוסי עבודה ובראש וראשונה לאפשר לעובדים לעבוד מרחוק/מהבית – האם לדעתך זהו שינוי ארוך טווח או שנחזור לעבודה משרדית עם סיום המשבר?

כבר עתה השינוי הוא עמוק אולם ילך ויעמיק אף יותר. זאת מאחר שמשבר הקורונה איננו משבר חד פעמי אלא סממן של עידן חדש – עידן הדחיפות, עידן בו נאלצים ארגונים להתמודד עם שינויים דרסטיים בקצבים הולכים וגוברים. היכולת לתכנן יורדת והצורך לאמץ שיטות ומנגנונים חדשים על מנת להתמודד עם האצת הקצב ועם המורכבות עולה. את הניצנים הראשונים אנו רואים זה מספר שנים, אך בהיותנו יצורים הלומדים מניסיוננו ברוב המקרים, המודעות מגיעה עם המשבר המשמעותי הראשון, משבר הקורונה. יחד עם זאת יש מנהלים רבים החושבים שזהו משבר נקודתי, שיחלוף ושעולם כמנהגו ינהג.

מנהלים שהבינו שאין המדובר באירוע אקראי אלא בשינוי עמוק, עוסקים כבר עתה בעיצוב מחדש של הארגונים אותם הם מובילים, בכל מימד כמעט: דיגיטציה מואצת, תכנון אסטרטגי דינאמי, ניהול סיכונים, הגמשת מערכים, איזון משאבים והערכות הון אנושי כולל שינויים באיזונים בין האדם לטכנולוגיה ותהליכי הכשרה למקצועות נדרשים לעתיד הארגון ולתמיכה באסטרטגיה שלו.

3. אילו שינויים נוספים אתה צופה בעולם העסקי בעקבות המשבר? האם השימוש בטכנולוגיה יגבר או יקטן?

אין ספק שהשימוש בטכנולוגיה יגבר, ארגונים רבים גילו במהלך משבר הקורונה שניתן לעשות יותר בפחות ועל כן יפעלו, באופן מואץ, להשגת התייעלות באמצעות הטכנולוגיה. המגמה תהיה לשפר ביצועים ולהסיט פעולות מתוך הארגון החוצה, לביצוע על ידי לקוחות. אימוץ טכנולוגיות והטמעתן, תהליך שתפס חלק נכבד בחיים ארגוניים כבר קודם לכן יאיץ מגמה זו באופן משמעותי בעתיד הקרוב. במקביל, מנהלים יבחנו מחדש דרכי פעולה, כמו מיקום מתקני ייצור, רמות מלאי, תלות בספקים יחידים ועוד. חשיבת ה- Disruption הולכת ומחלחלת בדרגי הניהול השונים ורבים מחפשים דרכי פעולה חדשות, במקום ו/או במקביל לותיקות.

4. האם כעת לארגז הכלים של כל מנכ"ל צריך להוסיף תוכנית היערכות לברבור שחור?
על כל מנכ"ל לבחון את השרידות הארגונית שלו, הנחות היסוד על פיהן נקבעו אסטרטגיות ותוכניות עבודה בעבר לא יאפשרו לצלוח משברים בעתיד, ואסור להניח שמשבר עמוק כמו זה שאנו חווים כעת יגובה תמיד בסיוע חיצוני. צרת רבים איננה מובטחת ובוודאי שאיננה נחמה.

הנחת היסוד העומדת בבסיסה של תיאוריית הברבור השחור, היא שהמין האנושי איננו יודע לצפות את האירוע כשהוא מתרחש, מפני שהמופע של אירוע מסוג זה קשה, עד בלתי אפשרי, לחיזוי ולכן ההיערכות חייבת להיות תמידית. כמובן שלא ניתן להיערך לכל אירוע ואירוע ולכן התשובה יושבת בחשיבה האסטרטגית ובהיערכות הארגונית הכוללת. הנחות היסוד של העבר אינן רלוונטיות ואולי הנחת היסוד הרלוונטית היחידה היא ש"אין הנחות יסוד". כל מה שעובד טוב תובע בחינה מחדש. פיזור סיכונים ושרידות הם שם המשחק בעולם בהפרעה.

5. האם כל ארגון בכל תחום יכול להכין עצמו למשבר? חברות תעופה, מסעדות ובתי מלון טוענים כי גם תוכנית מגירה לא עוזרת בתקופה בה העולם כולו נכנס למצוקה ונסגר בבתים.
כל ארגון יכול לשפר עמדה ולפתח מוכנות ושרידות טובים יותר מאילו הקיימים בו בכל נקודת זמן, בין אם באופן בו הוא מעסיק עובדים, לאופן בו הוא מנהל את עלויות התשתית שלו, באופן בו הוא מנהל מלאי, מקורות אספקה וספקים, וכמובן באופן בו הוא עושה שימוש בטכנולוגיה.
האתגר של כולנו לא הסתיים בתקופת הסגר אלא ממשיך להיות חי ובועט זמן רב אחריו והשאלה היא האם לאחר המשבר הזה, כשיבוא המשבר הבא, יהיה אשר יהיה, ארגון שלא הכין את עצמו, עדיין ישרוד. "תוכנית מגרה" איננה מהווה פתרון. המוכנות היא יומיומית, תכנית המגרה נכונה לדרך פעולת הארגון בעת המשבר עצמו אך לא תספיק לאף ארגון על מנת לצלוח אותו.

להרשמה מהירה למפגש הסיליקון קלאב לחצו כאן

הפוסט חמש עם רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת נירם גיתן – משבר הקורונה איננו משבר חד פעמי אלא סממן של עידן חדש – עידן הדחיפות הופיע לראשונה ב-Chiportal.