בזמן שהבינה המלאכותית (AI) ממשיכה לחולל מהפכה במקום העבודה, ארגונים חווים שינוי חסר תקדים באופן השלמת המשימות, קבלת ההחלטות וניהול הביצועים של העובדים. בעוד שבינה מלאכותית מציעה יעילות ויכולות יוצאות דופן, היא גם מביאה אתגרים לצד האנושי של הניהול. בעידן ה-AI, בו נתונים מניעים קבלת החלטות ואוטומציה שולטת בפעולות, תפקידו של מנהל אנושי ורגיש מעולם לא היה קריטי יותר. כשהעובדים מנווטים בנוף המשתנה במהירות, הם זקוקים למנהיגים שיכולים לעורר השראה, לעודד ולתמוך בהם – לא רק לדאוג לפרודוקטיביות שלהם.

מגע אנושי בעולם אוטומטי

אחד היתרונות של מנהל רגיש הוא יכולתו לשמור על אנושיות במקום העבודה. בינה מלאכותית מצטיינת בניתוח דפוסים, בביצוע משימות שגרתיות ובמתן תובנות ונתונים, אך היא אינה יכולה לשחזר חיבור רגשי אמיתי, אמפתיה והבנה. עובדים הם אנשים עם שאיפה להתמודד עם אתגרים ולשאוף להישגים אך גם עם חולשות אישיות. מנהל רגיש מזהה את הניואנסים הללו ומתאים את סגנון המנהיגות שלו כך שיהדהד לכל חבר בצוות.

תארו לעצמכם עובד שמרגיש לא מוערך במקום עבודה הנשלט על ידי מדדי ביצועים המופעלים על ידי בינה מלאכותית. מנהל אנושי ורגיש יכול להיכנס לזהות את המאמצים של עובדיו מעבר למספרים, להכיר ביצירתיות שלהם ולספק משוב בונה שמעלה את המורל שלהם. רמה זו של טיפול מטפחת תרבות של אמון ושייכות, ומבטיחה שהעובדים ירגישו מוערכים כיחידים ולא רק תורמים למערכת מונעת נתונים.

השראה בעידן האלגוריתמים

השראה היא אבן יסוד של מנהיגות יעילה, במיוחד כאשר הטכנולוגיה הופכת לכוח דומיננטי. מנהל רגיש מעורר השראה על ידי ציור חזון שמהדהד לאנשי הצוות. מנהגות יעילה מניעה עובדים לשאוף למצוינות לא באמצעות אלגוריתמים אלא באמצעות מטרה משותפת ויצירתיות מחשבתית.

בינה מלאכותית עשויה להגדיר לעובדים מהם היעדים שלהם, אך המנהל הוא זה שיכול להסביר מדוע היעדים הללו חשובים. על ידי גישור הפער בין מדדים קרים למוטיבציה משמעותית, מנהלים רגישים מעוררים השראה בעובדים לאמץ שינוי ולהתגבר על האתגרים שבפניהם. לדוגמה, כאשר מערכת בינה מלאכותית מזהה אזורים לשיפור, מנהל רגיש יכול להציג את המשוב הזה כהזדמנות לצמיחה ולא כביקורת. העידוד של מנהלים אלה יכול לעזור לעובדים לראות בבינה מלאכותית כלי לשיפור עבודתם, ולא כאיום על תפקידיהם.

עידוד בתוך אי ודאות

עידן הבינה המלאכותית מביא עימו התרגשות לצד אי ודאות. עובדים רבים עשויים לחשוש מהחלפתם באוטומציה או להיאבק כדי להסתגל לטכנולוגיות חדשות. תפקידו של מנהל רגיש הופך להיות מרכזי במתן התמיכה הרגשית הדרושה לנווט בתקופה של שינויים ותמורות משמעותיות בחיי עובדיו.

עידוד חורג ממילים; מדובר בפעולות המחזקות את האמונה של העובדים ביכולות שלהם. מנהל רגיש מקשיב באופן פעיל לדאגות העובדים, מכיר באתגרים שלהם ועוזר להם לפתח את הכישורים הדרושים להם כדי לשגשג לצד הבינה המלאכותית. בין אם מדובר בארגון תוכניות הכשרה, מתן מפגשי חונכות או פשוט להיות זמינים לשיחה מלב אל לב, מנהלים אלו משמשים כעמודי תמיכה חיוני במהלך שלבי המעבר.

לדוגמה, עובד שהוטל עליו לשלוט בכלי חדש המופעל בבינה מלאכותית עלול להרגיש מעורער ובלתי בטוח ביכולותיו. מנהל רגיש יכול להציע ביטחון על ידי הדגשת הצלחותיו בעבר והפגנת ביטחון ביכולתו ללמוד. עידוד מסוג זה לא רק מגביר את המורל אלא גם מחזק את הלך הרוח של צמיחה – תכונה חיונית במקום עבודה מתפתח.

איזון בינה מלאכותית ואנושות

אחד היתרונות הבולטים של מנהל אנושי ורגיש הוא היכולת שלו לאזן בין יכולות הבינה המלאכותית לבין מנהיגות ממוקדת באדם. בינה מלאכותית יכולה לספק יעילות, לייעל את זרימות העבודה ולספק תובנות נתונים, אבל היא לא יכולה להחליף את הצורך באינטליגנציה רגשית, הסתגלות ופתרון בעיות יצירתי.

מנהלים רגישים פועלים כמתווכים, ומבטיחים שבינה מלאכותית משמשת כהשלמה לכישורים האנושיים ולא כתחליף. הם מתמקדים בשילוב בינה מלאכותית בתהליכי עבודה בדרכים המעצימות את העובדים, ומאפשרות להם להתמקד במשימות בעלות ערך גבוה הדורשות אינטליגנציה רגשית ויצירתיות. גישה זו לא רק משפרת את הפרודוקטיביות אלא גם מונעת מעובדים להרגיש דה-הומניזציה על ידי אוטומציה.

יתרה מכך, מנהלים רגישים יכולים להתייחס לשיקולים אתיים סביב יישום בינה מלאכותית. כאשר מערכות בינה מלאכותית מקבלות החלטות על סמך אלגוריתמים, מנהלים רגישים מבטיחים שהחלטות אלו מתאימות לערכי הארגון ומעניקות עדיפות לרווחת העובדים. הערנות שלהם עוזרת לשמור על מקום עבודה שבו ההגינות, ההכללה והכבוד נשארים על כנו.

בניית צוותים עמידים

בסופו של דבר, היתרון הגדול ביותר של מנהל אנושי ורגיש בעידן הבינה המלאכותית הוא היכולת שלו לבנות חוסן והתגברות הצוות שלו על מכשולים. חוסן נובע מיחסים בין אישיים חזקים, אמון הדדי ומחויבות משותפת להתגבר על אתגרים.

על ידי שילוב של תובנות מונעות נתונים של בינה מלאכותית עם מנהיגות ממוקדת באדם, מנהלים רגישים מעצימים את העובדים לוהופכים אתם לבטוחים יותר, משתפים פעולה וחדשניים. הם נותנים השראה לצוותים לאמץ את השינוי במקום לפחד ממנו, ויוצרים תרבות של הסתגלות וצמיחה.

לסיכום

בעידן שבו בינה מלאכותית שולטת בפעילות רבות במקום העבודה, קל להתעלם מחשיבות החיבור האנושי. עם זאת, עובדים זקוקים ליותר מאלגוריתמים חכמים ואוטומציה מתקדמת; הם זקוקים למנהלים שיכולים לעורר בהם השראה, לעודד אותם ולתמוך בהם בעת הצורך. מנהלים רגישים מספקים את האינטליגנציה הרגשית והאמפתיה שבינה מלאכותית אינה יכולה לתת, מה שמבטיח שהעובדים יישארו מעורבים, בעלי מוטיבציה ומוערכים. כאשר ארגונים מאמצים בינה מלאכותית, אל לנו לשכוח שהלב של מקום העבודה עדיין טמון ביחסים האנושיים שאנו מטפחים. אחרי הכל, טכנולוגיה אולי מניעה יעילות, אבל האנושות מניעה מצוינות.

הפוסט להוביל עם הלב: הכוח של ניהול ממוקד באדם בעידן הבינה המלאכותית הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בכתבה זו נשתף אתכם בנעשה במדינות העולם כדי להתגבר על המחסור בעובדים מוכשרים בתחום השבבים וכן נסקור אסטרטגיות לטיפול במחסור בעובדים ברוכי כשרונות בתחום הסמיקונדקטור.

תגובות גלובליות למחסור בעובדים

מדינות ברחבי העולם נוקטות באמצעים שונים כדי לטפל במחסור בכישרונות בתחום השבבים. הנה כמה תגובות בולטות:

ארצות הברית: ממשלת ארה"ב העבירה את חוק ה-ChipsACT הכולל השקעות משמעותיות בייצור שבבים ובפיתוח כוח אדם מתאים. מטרת החוק היא להגביר את הייצור המקומי וליצור הזדמנויות עבודה חדשות בתעשיית השבבים.

אירופה: האיחוד האירופי עובד על חוק השבבים של האיחוד האירופי, המתמקד בהגדלת ייצור שבבים ביבשת האירופית ופיתוח כוח אדם מיומן. פעילות האיחוד האירופי כוללת מימון מחקר ופיתוח, וכן יוזמות למשיכת ושימור כישרונות בתחום השבבים לעבודה בתחום.

הודו: הודו הכריזה על תוכנית בהיקף 10 מיליארד דולר להרחבת יכולות ייצור המוליכים למחצה שלה. התוכנית כוללת השקעות בתוכניות חינוך והכשרה לפיתוח כוח אדם מיומן.

אסיה-פסיפיק: גם מדינות כמו דרום קוריאה ויפן משקיעות רבות בייצור מוליכים למחצה ופיתוח כוח אדם. מדינות אלו מתמקדות בשותפויות עם מוסדות חינוך כדי להבטיח אספקה ​​קבועה של עובדים מיומנים.

פעולות לשיפור המצב ברמה הלאומית

כדי להתגבר על המחסור החמור בכשרונות בתחום השבבים, חברות וממשלות בכל רחבי העולם מיישמות אסטרטגיות שונות הכוללות:

• השקעה בחינוך: הגדלת המימון לחינוך STEM ויצירת תוכניות מיוחדות בטכנולוגיות המתקדמות ליצור שבבים.

• שותפויות עם מוסדות חינוך: שיתוף פעולה עם אוניברסיטאות ומכללות לפיתוח תוכניות לימודים ותוכניות הכשרה מותאמות.

• שיפור הצעת ערך לעובד: מתן משכורות תחרותיות, הטבות והזדמנויות לפיתוח קריירה כדי למשוך ושימור כישרונות.

• יוזמות גיוון והכלה: קידום גיוון והכלה במקום העבודה כדי ליצור סביבה מסבירת פנים וחדשנית יותר.

• חינוך מהנדסים נוספים באוניברסיטאות: אוניברסיטאות נוקטות בצעדים יזומים כדי לעודד מהנדסים נוספים להתמחות בתחום  המוליכים למחצה. לדוגמה, יוזמת ה-New Engineering Education Transformation (NEET) של MIT מנסה לחשוב מחדש על חינוך הנדסי כדי למקד את תעשיות העתיד. זה כולל פיתוח תוכניות בין-תחומיות ולמידה מבוססת פרויקטים כדי להכין טוב יותר את התלמידים לאתגרים בעולם האמיתי. באופן דומה, אוניברסיטת מנצ'סטר הציגה קורס בין-תחומי על פיתוח בר קיימא, תוך התמקדות בעבודת צוות ופיתוח כישורים בפתרון בעיות.

מאמצי חברות במטרה להתגבר על המחסור בכישרונות

: כמה חברות שבבים נוקטות גם הן בצעדים פרטניים כדי לטפל במחסור בכישרונות:

TSMC: ענקית היצור הטיוואנית משקיעה בתוכניות הכשרה ומשתפת פעולה עם מוסדות חינוך כדי להבטיח אספקה ​​קבועה של עובדים מיומנים.

סמסונג: סמסונג מתמקדת בשיפור הצעת הערך שלה לעובדים על ידי הצעת משכורות והטבות תחרותיות, כמו גם הזדמנויות לקידום קריירה.

אינטל: אינטל השיקה יוזמות שונות במטרה למשוך ולשמר כישרונות, כולל שותפויות עם אוניברסיטאות והצעת התמחות והתלמדות לסטודנטים.

Nvidia: Nvidia משקיעה רבות בפיתוח ושימור כישרונות. הם הקימו שותפויות עם אוניברסיטאות וממשלות כדי לעדכן מיומנויות ולטפח חדשנות בשבבים, בינה מלאכותית ותחומים קשורים. אנבידיה מתמקדת גם ברווחת העובדים ובחדשנות כדי להניע צמיחה, מה שהופך אותה למקום עבודה אטרקטיבי עבור כישרונות מובילים.

גוגל: גוגל הייתה מעורבת ביצירת שותפויות אקדמיות כדי להתמודד עם המחסור בכשרונות. שותפויות אלו שואפות לשמור על תוכניות לימודים עדכניות ורלוונטיות, לעדכן ולהרחיב מיומנויות למהנדסים עובדים, ולטפח חדשנות בשבבים, אבטחה, AI ותחומים קשורים. גוגל גם משקיעה בפיתוח צבר של כישרונות חדשים ושיפור הצעות ערך לעובדים.

אפל: אפל השיקה את תוכנית New Chip Initiative (NCI) בשיתוף עם אוניברסיטאות כמו Georgia Tech כדי לצמצם את פערי הכישורים של סטודנטים להנדסה. התוכנית מתמקדת בהכשרה ובפיתוח כישרונות בתכנון וייצור שבבים, במטרה לטפל במחסור בכוח העבודה ולהבטיח את מובילות התעשייה האמריקאית בשוק האלקטרוניקה העולמי.

מיקרוסופט: מיקרוסופט פועלת באופן פעיל כדי לטפל במחסור בכשרונות תחום השבבים ע"י השקעה באסטרטגיות פיתוח ושימור כישרונות. הם מתמקדים בשיפור הצעות ערך לעובדים, רתימת מאגרי עובדים שטרם נוצלו, ומילוי פערי כישרונות עם עבודה מותנית. מיקרוסופט גם משתפת פעולה עם מוסדות חינוך וממשלות כדי לפתח מאגר קבוע של כישרונות חדשים ולשפר מיומנויות לתעשיית השבבים.

לא נוכל לסיים מאמר זה מבלי לציין כי תעשיית השבבים היא חיונית לעתיד עולם הטכנולוגיה, וטיפול במחסור בכישרונות חיוני לא פחות כדי להבטיח את המשך צמיחתה והצלחתה. על ידי יישום האסטרטגיות שצוינו לעיל מדינות וחברות יכולות להבטיח כוח עבודה חזק ומיומן שיעמוד בדרישות התעשייה.

הפוסט בצורת הכשרונות – המכשול המרכזי בדרך לצמיחת תעשיית השבבים הופיע לראשונה ב-Chiportal.

מחקר חדש שערכה חברת סיילספורס, מובילה עולמית בתחום ה-CRM, בדק כיצד עובדים ברחבי העולם מרגישים לגבי עתיד הבינה המלאכותית הג'נרטיבית. מהמחקר, שנערך בקרב כ-6,000 עובדים ועובדות ברחבי העולם, עולה כי עובדים סומכים כבר כיום על הבינה המלאכותית לביצוע כמחצית ממשימות העבודה שלהם. עוד עלה מהמחקר כי העובדים מרגישים בנוח כאשר בינה מלאכותית ובני אדם עובדים יחד, וכי הם מתחילים לסמוך על הבינה המלאכותית לביצוע משימות שחוסכות להם זמן, דוגמת כתיבת קוד, הסקת תובנות מנתונים וכתיבה תקשורתית שיווקית.

עם זאת, עובדים עדיין לא מפקידים את כל המשימות בידי הבינה המלאכותית. המחקר מראה שעובדים כיום מעדיפים שמשימות כמו הכשרה, הדרכה ושמירה על נתונים יהיו תחת פיקוח אנושי. העובדים גם הדגישו את חשיבות "המגע האנושי" בזמן שהם בונים אמון, ידע וניסיון עם כלי בינה מלאכותית. אך זה כנראה לא יימשך לאורך זמן רב מדי. לפי המחקר, עובדים ברחבי העולם, במיוחד מנהלים, מאמינים בעתיד בינה מלאכותית אוטונומית וכבר מפנים משימות לבינה מלאכותית.  הסקר גם מצביע על כך שהשקעה בידע ובחינוך בונה אמון בעתיד בינה מלאכותית אוטונומית.

מנהלים סומכים על AI יותר מעובדיהם

מהסקר עלה כי דווקא מנהלים סומכים על הבינה המלאכותית לביצוע 51% מעבודתם, בעוד שעובדים מן המניין סומכים עליה לבצע רק 40% ממשימתיהם. 77% מהעובדים ברחבי העולם יסמכו בסופו של דבר על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי, בעוד ש- 10% מהעובדים סומכים כבר כיום על הבינה המלאכותית לפעול עצמאית.

26% מהעובדים ברחבי העולם יסמכו על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי בתוך פחות משלוש שנים. 41% מהעובדים יסמכו על הבינה המלאכותית לפעול באופן עצמאי בעוד שלוש שנים או יותר.
מרבית העובדים תומך בעבודה משותפת של בינה מלאכותית לצד גורם אנושי (54%) על מנת לבצע את המשימות השוטפות.

המשימות שעובדים כן הרגישו בנוח להעביר לבינה מלאכותית כוללות את:

כתיבת קוד: 15% סומכים על הבינה המלאכותית לכתוב קוד באופן עצמאי.

חשיפת תובנות מנתונים: 13% סומכים על הבינה המלאכותית לחשוף תובנות מהנתונים בעצמה.

פיתוח טקסטים וכתיבת תוכן: 12% סומכים על הבינה המלאכותית לפתח תקשורת פנימית וחיצונית ללא מגע אדם.

לשמש כעוזר אישי: 12% סומכים על בינה מלאכותית עצמאית לשמש כעוזרם האישי.

לעומת זאת משימות אשר עדיין דורשות מעורבות אנושית כוללות:

יכולת הכלה: 47% סומכים על בני אדם בלבד שיהיו מכילים.

הכשרה: 46% סומכים על בני אדם בלבד בהכשרת עובדים.

שמירה על ביטחון מידע: 40% סומכים על בני אדם בלבד בשמירה על בטיחות המידע.

יש צורך במעורבות אנושית כדי לבנות אמון ב-AI

63% מהעובדים אומרים שמעורבות אנושית רבה יותר תעלה את האמון שלהם ב-AI.

54% מהעובדים אומרים שהם אינם יודעים כיצד AI מיושמת או מנוהלת במקום העבודה שלהם.

לעובדים אשר בקיאים ביישום ובניהול AI במקום עבודתם, יש סיכוי גבוה פי 5 שיבטחו בבינה מלאכותית שתפעל באופן אוטונומי בשנתיים הקרובות, מאשר לאלה שאינם בקיאים.

62% מהעובדים אומרים שהכשרה לשימוש ב-AI עשויה לשפר את האמון שלהם בבינה מלאכותית.

בעקבות הסקר המעניין ציינה פאולה גולדמן, סמנכ"ל אתיקה ושימוש אנושי בסיילספורס כי: "העובדים נלהבים מעתיד מבוסס בינה מלאכותית, והמחקר שלנו מראה שמעורבות אנושית יכולה לעזור לנו להגיע לשם. על ידי העצמת בני אדם בראש מערכות הבינה המלאכותית של ימינו, אנחנו יכולים לבנות אמון ולהניע אימוץ הטכנולוגיה – מה שמאפשר לעובדים לנצל את כל האפשרויות שיש לבינה מלאכותית להציע".

הכתבה באדיבות חברת סיילספורס

הפוסט מחקר סיילספורס חושף: מנהלים סומכים על הבינה המלאכותית לביצוע מעל 50% ממשימותיהם הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בינה מלאכותית (AI) משנה במהירות את העולם שלנו, ומקומות העבודה אינם יוצאים מן הכלל. עובדים רבים חוששים כיום מפגיעה במקורות פרנסתם כאשר הבינה המלאכותית תייתר אותם אך במציאות התוצאה המרכזית של כניסת הבינה המלאכותית לחיינו היא ככל הנראה עיצוב מחדש של שוק העבודה. בכתבה זו נסקור כמה מקצועות פוטנציאליים הרגישים להיות מוחלפים ע"י בינה מלאכותית ולעומתם את מערכי הכישורים החדשים והמבוקשים ב-5-10 השנים הבאות:

ההשפעה הפוטנציאלית של AI

אכן, הבינה המלאכותית מספקת לבני האדם יכולות שלא עמדו לרשותינו בעבר אך כוחה של הבינה המלכותית מוגבל לכמה תחומים. אלו העיקריים שבהם:

משימות רוטיניות וחוזרות: בינה מלאכותית מצטיינת באוטומציה של משימות חוזרות ונשנות מבוססות כללים. משימות אלה כוללות עבודות בתחומים כגון הזנת נתונים, הנהלת חשבונות, פסי ייצור ושירות לקוחות בסיסי.

ניתוח נתונים: בינה מלאכותית יכולה לנתח כמויות עצומות של נתונים הרבה יותר מהר ומדויק מבני אדם. זה יכול להשפיע על משרות בניתוח פיננסי, מחקר שוק, וכמה היבטים של מחקר מדעי.

תחבורה: העלייה במספר כלי הרכב האוטונומיים עלולה להשפיע באופן משמעותי על משרות בתחום התחבורה, כולל נהגי מוניות, נהגי משאיות ומפעילי אוטובוסים.

עם זאת, בינה מלאכותית אינה תחליף אנושי. לבני אדם יש עדיין יתרון משמעותי ביצירתיות, בחשיבה ביקורתית, בפתרון בעיות מורכבות ובמשימות הדורשות אינטליגנציה חברתית ורגשית.

עלייתם של מקצועות חדשים

לצד העבודות הכוללות משימות רוטיניות נולדים ממש בימים אלה מקצועות חדשים אשר יספקו עבודה רבה  שלא היתה זמינה בעבר ויכולה ליצור ביקוש לכח עבודה גדול. מקצועות אלה כוללים:

מאמני ומטמיעי בינה מלאכותית: ככל שהבינה המלאכותית תמשיך להתפתח, נזדקק לאנשי מקצוע מיומנים כדי להכשיר עובדים כמומחי בינה מלאכותית, לנהל ולהטמיע את המערכות הללו בארגונים. זה כולל מהנדסי בינה מלאכותית, מדעני נתונים ומומחי למידת מכונה.

מפתחי בינה מלאכותית: מהנדסים מיומנים המתמחים בפיתוח אלגוריצמים מתקדמים ומודלים מתימטים אשר יאשפרו למחשבים  ללמד ולבצע משימות מורכבטת כמו זיהוי תמונות, נתוח טקסט, קבלת החלטות ועוד.

יוצרי תוכן לעידן הבינה המלאכותית: בינה מלאכותית יכולה לייצר תוכן, אבל עדיין חסר לה המגע האנושי. הביקוש לאנשי מקצוע יצירתיים כמו סופרים, אמנים ומעצבים גרפים שיוכלו לייצר תוכן מרתק עבור קהלים אנושיים יישאר חזק.

מומחי אבטחת סייבר: ככל שהבינה המלאכותית נעשית מתוחכמת יותר, הסיכון למתקפות סייבר עולה. אנשי אבטחת סייבר עם מומחיות בהגנה מפני התקפות המונעות בינה מלאכותית יהיו מבוקשים מאוד.

קובעי מדיניות ואתיקות לבינה מלאכותית: עם ההשפעה הגוברת של בינה מלאכותית, הבטחת התפתחות אתית ושימוש אחראי בטכנולוגיה זו הופכת לבעלת חשיבות עליונה. מקצועות חדשים יצוצו כדי לתת מענה לדאגות הללו, כגון אתיקאי בינה מלאכותית וקובעי מדיניות.

מהנדסים לתחומי הביוטכנולוגיה והרפואה: התפתחות הטכנולוגיה תיצור צורך לפתח שבבים ביולוגים ואחרים אשר יותקנו בגוף האדם לשם טיפול  בבעיות שונות ומעקב אחר מדדי הגוף.

מומחי שיתוף פעולה בני אנוש-בינה מלאכותית: העתיד טמון בעבודה משותפת של בני אדם ובינה מלאכותית. נצטרך מומחים שמבינים הן ביכולות האנושיות והן ביכולות הבינה המלאכותית כדי ליצור זרימות עבודה שיתופיות חלקות.

מקצועות רלוונטים גם בעידן הבינה המלאכותית

כאן המקום לציין כי תפקידים המתמקדים באינטראקציה אנושית או במשימות הדורשות כישורים חברתיים ימשיכו להיות מבוקשים גם בעידן הבינה המלאכותית והעוסקים בהם יוכלו להמשיך לעסוק במקצועיהם. אלה יכולים לכלול שירות לקוחות, עבודה סוציאלית או מקצועות טיפול.

יש כמובן מקצועות שיהפכו להיות יתירים ולכן ממשלות, עסקים ומוסדות חינוך יציעו הזדמנויות הכשרה והסבה מקצועית כדי לגשר על פערי המיומנויות. עובדים שהצטיינו במיומניות ידניות, באיסוף נתונים או בביצוע נהלים יעברו לעסוק בתעשיות המושפעות פחות מבינה מלאכותית  כמו לדוגמה, טכנאים המתחזקים מכונות מורכבות או עובדים המתמחים בעבודות יד.

.הסתגלות לעתיד

המפתח להצלחה בשנים הקרובות יהיה הסתגלות. להלן כמה דרכים והמלצות כדי שתוכלו להמשיך לצעוד עם הקידמה.

למידה מתמשכת: אמצו למידה לכל החיים כדי להישאר מעודכנים בטכנולוגיות ומערך מיומנויות מתפתחות.

פיתוח "כישורים אנושיים": התמקדו בחידוד התקשורת, שיתוף הפעולה, החשיבה הביקורתית ויכולות פתרון הבעיות שלכם.

אמצו את הטכנולוגיה: למדו למנף בינה מלאכותית ככלי לשיפור העבודה שלכם, לא להחליף אותה.

עתיד העבודה הוא בשיתוף פעולה

בעוד שאין ספק כי בינה מלאכותית תעצב מחדש את מקום העבודה, חשוב לזכור שהיא כלי ולא תחליף לכושר ההמצאה האנושי. מקצועות חדשים יצוצו ומי שיאמץ למידה ושיתוף פעולה לאורך זמן ישגשג בעידן זה של שינוי.

עתיד העבודה מבטיח להיות מסע מרגש של שיתוף פעולה אנושי-וטכנולוגי שבו הטכנולוגיה תעצים אותנו להגיע לשיאים חדשים של פרודוקטיביות וחדשנות. ע"י התמקדות בחוזקות קיימות, פיתוח מיומנויות חדשות ואימוץ למידה לכל החיים, אנשים יכולים למקם את עצמם להצלחה בשוק העבודה המשתנה.

הפוסט שוק העבודה: השתלטות הבינה המלאכותית או טרנספורמציה? הופיע לראשונה ב-Chiportal.

• מחסור במיומנויות –  הקצב המהיר של השינויים הטכנולוגים יוצר ביקוש הולך וגובר למיומנויות חדשות, ובמקביל, עובדים רבים נאבקים לעמוד בקצב המגמות העדכניות ביותר. זה מוביל למחסור במיומנויות בתחומים מרכזיים כמו אבטחת סייבר, בינה מלאכותית וניתוח נתונים.

• שימור כישרונות – כאשר שיעור האבטלה נמצא כמעט בשפל היסטורי, קשה לאתר טאלנטים פנויים ומן הסתם קשה לשמר כישרונות מובילים, במיוחד בתחומי הפיתוח המבוקשים.

• עבודה מרחוק – מגיפת הקורונה שינתה את הרגלי העבודה ונתנה לגיטימציה לעובדים רבים לעבודה מרחוק. מצב חדש זה יצר כמובן אתגרים חדשים למעסיקים, כמו למשל שימור תרבות החברה ובקרה על פרוקדטיביות העובדים.

• גיוון והכלה – מעסיקים מתמקדים כיום יותר ויותר ביצירת מקום עבודה מגוון ומכיל. עם זאת, ארגונים רבים עדיין נאבקים למשוך ולשמר עובדים מוסמכים מקבוצות שאינן בהכרח מיוצגות אך חשוב שיוכלו לסייע לארגון לעמוד ביעדיו העסקיים.

כדי להבין טוב יותר את האתגרים הקיימים כיום במציאת או שימור טאלנטים הנה כמה דוגמאות מעשיות:

• מציאת עובדים עם הכישורים הדרושים לעידן הדיגיטלי – מקומות עבודה רבים משתנים במהירות עקב אימוץ טכנולוגיות חדשות. מעסיקים צריכים לעזור לעובדים שלהם לפתח את הכישורים הדרושים להם כדי להצליח בעידן הדיגיטלי, כמו ניתוח נתונים, מיחשוב ענן ובינה מלאכותית.

• יצירת תרבות חברה חזקה לעובדים מרוחקים – זה יכול להיות קשה לבנות ולתחזק תרבות חברה חזקה כאשר העובדים אינם עובדים באותו מקום פיזי. מעסיקים צריכים להיות יצירתיים ולמצוא דרכים לחבר עובדים מרוחקים לחברה ולבנות תחושת קהילה הכוללת את כל העובדים כולל המרוחקים ממשרדי החברה.

• משיכת ושימור עובדים מקבוצות חסרות ייצוג – מעסיקים צריכים להיות מכוונים ביצירת מקום עבודה מגוון ומכיל. זה כולל אסטרטגיית גיוון והכלה ברורה, כמו גם אספקת הדרכה ומשאבים כדי לעזור לעובדים להבין ולהעריך תרבויות ונקודות מבט שונות.

• גיוס ושימור של אנשי אבטחת סייבר – נושא אבטחת סייבר הוא נושא רגיש לכל ארגון. גם ארגונים שלא שמו את נושא אבטחת המידע בראש סדר העדיפויות שלהם הבינו עד כמה הדבר קריטי לאחר שחוו התקפת האקרים כזו או אחרת. אבטח מידע חשובה לעסקים בכל הגדלים, אך קיים כיום מחסור באנשי מקצוע מוסמכים בתחום אבטחת סייבר. זה גורם למעסיקים להיות תחרותיים ולהציע חבילות הכוללות משכורות גבוהות והטבות נוספות  כדי למשוך ולשמר כישרונות מובילים בתחום זה.

כדי להתגבר על כל האתגרים שהוזכרו כאן עסקים צריכים להשקיע בעובדים שלהם וליצור סביבת עבודה שבה אנשים מרגישים מוערכים ומכובדים. הם גם צריכים להיות גמישים ולהתאים עצמם לצרכים המשתנים של כוח העבודה.

הנה כמה טיפים כיצד תוכלו להתגבר על אתגרי העסקת טאלנטים ועובדים אחרים:

• השקיעו בפיתוח עובדים – הציעו תוכניות הדרכה ופיתוח כדי לעזור לעובדיכם לפתח את הכישורים הדרושים להם כדי להצליח בתפקידיהם הנוכחיים והעתידיים. הציעו להם גם שינוי תפקיד מדי כמה שנים כדי למנוע שחיקה בתפקודם.

• צרו סביבת עבודה חיובית – צרו תרבות עבודה שבה העובדים מרגישים מוערכים ומכובדים, ללא קשר לגזעם, מוצהאם האתני, מגדרם, נטייתם מינית או כל גורם אחר.

• היו תחרותים עם חבילות השכר וההטבות שלכם – הציעו חבילות שכר והטבות תחרותיות עד כמה שאתם יכולים כדי למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

• היו גמישים ומסתגלים – היו מוכנים להסתגל לצרכים המשתנים של כוח העבודה שלכם כמו למשל העלייה בכמות העובדים מרחוק.

על ידי נקיטת צעדים אלה, תוכלו להתגבר על אתגרי הטאלנטים המרכזיים כולל משיכת עובדים מוכשרים לארגונכם ושימור העובדים הטובים והמבריקים ביותר שלכם.

הפוסט איפה מוצאים עוד טאלנט שכזה? הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בגליון הקודם של מגזין TapeOut פתחנו מדור חדש המפנה זרקור לנשים המעורבות בתעשיית השבבים הישראלית במטרה לעודד נשים נוספות להצטרף לתעשיה המופלאה שלנו.

הראיון הראשון עם נרקיס גאולי, מהנדסת שבבים בחברת אנבידיה, גרם להדים חיובים מאד ובעקבותיו קיבלנו פניה לראיין עובדת העוסקת בתחום השבבים בחברת רפאל. אבל כשהתכוננו לבצע את הראיון הציע לנו המנהל המקצועי של אחת המחלקות ברפאל לראיין לא אחת וגם לא שתיים אלא ארבע נשים בבת אחת. הרעיון נראה לנו קצת תמוהה בתחילה אבל התוצאה הפתיעה גם אותנו לטובה. פגשנו ארבע נשים שונות זו מזו, כל אחת מגיעה מרקע אחר, מישוב אחר וגם הסיבות שהביאו אותן להצטרף לתחום השבבים היו שונות. יחד עם זאת מצאנו גם הרבה מן המשותף בינהן וגם קיבלנו כמה תובנות חשובות בנוגע לאפשרות להגדיל את כמות הנשים בתעשיתנו.

בפתח הראיון ביקשנו להכיר את בנות שיחנו וגילינו ארבע נשים מרשימות. כל אחת בזכות עצמה.

לימור פ., היא מנהלת ההנדסה של התחום הטכנולוגי. היא גדלה בעכו, החלה לעבוד ברפאל כסטודנטית והמשיכה כעתודאית. עובדת ברפאל כבר 13 שנה ועוסקת בכל שלבי תכנון המוצר מרמת פרוסת הסיליקון (Wafer) דרך יצור, זיווד ועד המוצר המוגמר. ללימור שני תארים בהנדסה כימית מהטכניון. היא נשואה ואם לשלוש בנות.

שלומית א., מובילת משפחת מוצרים במחלקת רכיבים זעירים. בעלת דוקטורט בכימיה מהאוניברסיטה העברית. עובדת ברפאל תשע שנים כמהנדסת תהליך חומרים. עוסקת בהגדרת דרישות לרכיבים עם ביצועים מיוחדים המיוצרים בפאב הפנימי של רפאל ומספק את השבבים הדרושים לפיתוח מוצרי רפאל. מדובר בעיקר בשבבים מכנים מסוג MEMS. שלומית באה מבית דתי. וגדלה בישוב בית אל שליד ירושלים. נשואה ואם לארבעה ילדים.

סיוון ת., מובילה מכנית של משפחת רכיבים. למדה הנדסת מכונות באורט בראודה. עובדת שלוש שנים ברפאל, מהן חצי שנה במחלקה הנוכחית. רוב ההתעסקות שלה היא בהתממשקות השבב לכרטיסים אלקטרונים המיוצרים ע"י ספקים חיצונים. עוסקת בפיתוח השבבים משלב האפיון דרך בדיקות ועד מסירת המוצר. נשואה טריה ללא ילדים.

אופק ח. הצעירה בחבורה, עוסקת בתכנון עמדה של שעון אטומי. למרות גילה הצעיר עובדת כבר חמש שנים ברפאל. החלה לעבוד ברפאל במסגרת שרות לאומי ועבודה מועדפת וכעת נמצאת בשנה השלישית ללימודי תואר בהנדסת חשמל מהטכניון. גדלה בחיפה. רווקה.

בשאלה הראשונה שהפנינו לכולן רצינו להבין כיצד הגיעה כל אחת מהנשים לתחום השבבים?

סיוון: מגיל צעיר עסקתי בפירוק והרכבה של כל מיני מכשירים בבית. אבא שלי חשף אותי לכלי עבודה שונים ונתן לי משימות כמו לפרק שואב אבק. אחר כך בטיול אחרי צבא יצא לי להתנסות בכל מיני תהליכים כמו החלפת גלגלים ברכב, הברגת ברגים והבנתי שזה מה שאני רוצה לעשות בחיים. "אני אוהבת ללכלך את הלק שלי" היא אומרת בחיוך מלא גאווה.

האם היה לך מישהו או מישהי שהיתה מודל לחיקוי עוברך?

לא! לא היתה לי מישהי ללכת אחריה או לחקות אותה פשוט הרגשתי שזה מה שבא לי לעשות. השכונה בה גדלתי היתה מאד שווינית, היא מספרת. הבנים שיחקו כדורגל עם הבנות וזה נראה לכולם מאד טבעי אבל כשהגיע גיל הלימודים באוניברסיטה אף אחד בסביבתי לא עודד נשים ללמד מקצועות כמו מכונות או אלקטרוניקה.

למרות זאת, הרגשתי שזה מה שאני רוצה לעשות. גם במהלך לימודי התואר בהנדסת מכונות הרגישה חריגה לעומת הגברים הרבים סביבה מה שכמובן לא הרתיע אך אולי קצת הפתיע אותה.

במקרה של אופק, היתה לה בהחלט מורה שדחפה אותה ועזרה לה להגיע להכרה שזה מה שהיא רוצה לעשות. כבר מכיתה ט' חלמתי ללמד הנדסת חשמל בטכניון, היא מספרת.  היתה לי מורה לפיזיקה בעלת דוקטורט מהטכניון שדירבנה אותנו ללמד פיזיקה ונתפסתי. הרגשתי שממש מעניין לי ללמד פיזיקה ומתימטיקה וכהצטרפתי לרפאל הכרתי גם את העבודה בתחום והכל התחבר לי. כעת אני משלימה את התואר בטכניון במקביל לעבודה שלי כאן.

לימור באה מרקע שונה לגמרי. היא גדלה בעכו בשכונה לא פשוטה ולמרות שאהבה פיזיה ומתימטיקה מגיל צעיר, סביר להניח שלא היתה מגיעה ללמד באוניברסיטה אלמלא קיבלה הזדמנות פז במסגרת תוכנית "עתידים" המאתרת  ילדי פריפריה מוכשרים, ומממנת להם את הלימודים באוניברסיטה במסגרת העתודה האקדמאית. במקרה של לימור היא חלמה ללמד בטכניון, אותרה כנערה מוכשרת והצליחה להגשים את החלום.

גם במקרה של שלומית הסביבה לא ממש עודדה. כשהביעה רצונה ללמד כמיה שאלו אותה "מה תעשי עם זה, תהיי מורה?" אבל שלומית לא עצרה. כבר בתקופת לימודיה באולפנה נחשפה לתחום הכימיה, עשתה ניסויים במעבדה המקומית והתאהבה. כיום היא מרגישה שהיא פשוט מגשימה את עצמה בתחום שהיא כל כך אוהבת. גם הילדים שלה מקבלים באהבה את השעות הארוכות שהיא עובדת ויודעים שאמא עושה משהו משמעותי.

אז מה צריך לעשות כדי לעודד עוד נשים להצטרף להייטק בכלל ולתחום השבבים בפרט?

לימור: לרפאל יש תוכניות רבות לעידוד נשים ואני חושבת שבהחלט יש מקום להתחיל בכך בגיל צעיר כלומר לחשוף ילדים ובני נוער להייטק.

שלומית: אני  מאמינה שצריך לעודד את אלה שיש להן רצון פנימי לעסוק במקצועות ההנדסה והטכנולוגיה. להסביר להן ולסביבה שזה משהו חיובי והן יכולות להיות גאות בכך שהן עוסקות בו.

סיוון: אני מאמינה שחשוב להסביר לנשים אחרות שיום עבודה ארוך זה משהו חיובי ולא להיפך. הנשים רוצות שויון הזדמניות אבל לא מספיק לדבר על זה צריך גם לעשות ולעשות פירושו לקחת על עצמך משימות חשובות הדורשות גם שויון בזמן ובמאמצים.

אופק: יש הרבה זלזול ביכולת של נשים לעסוק בתחומי החשמל והפיסיקה. לצערי נחשפתי לזה באוניברסיטה. המרצה שלנו ממש לא האמין שנשים תוכלנה להתגבר על שאלות קשות כמו הגברים ואת זה צריך לשנות.

האם כולכן נתקלתם ביחס שלילי לעבודתכם בתחום הטכנולוגי?

שלומית : אני חייבת לציין שאני נתקלתי דווקא ביחס חיובי ואוהד כלפי נשים עובדות. לדוגמא, כשהודעתי למנהל שלי שאני בהריון הוא קיבל זאת בהבנה גדולה.

ומה לדעתכן ניתן לעשות עוד כדי להגדיל את כמות הנשים בתעשיה?

סיוון: העלאת המודעות ליכולת של נשים תשנה את המצב. נשים שעובדות בהייטק צריכות לחלוק את נסיונן החיובי עם נשים אחרות כך שהן יחששו פחות לעבוד במקצועות הללו.

לימור: העלאת המודעות צריכה להיעשות בכל מקום. חשוב שגם נשים המתגוררות בעיר קטנה בצפון יבינו שהן יכולות ללמד לימודים אקדמאים וגם להגיע לתפקידים בכירים בהייטק. במחלקה שלנו יש בעיקר נשים. מתוך 12 מהנדסים 10 הן נשים.

שלומית : חשוב להעלות את המודעות מגיל צעיר בבתי הספר בכל מקום, גם בישובים קטנים, גם בגדולים, גם לציבורי הדתי וגם בציבורים חילונים.

הראיון הסתיים ואנחנו נותרנו עם כמה תובנות מענינות. ראשית למדנו, שיש בנות שהרצון ללמד מקצועות ריאלים או מכונות בא מתוכן. זה מעניין אותן ומתאים להן צריך רק לאפשר להן להגשים את תחושתן הפנימית .

יש בנות אחרות שאולי לא מודעות ליתרונות ולענין הרב שיש בעבודה בתחומים הטכנולוגים אבל לאלה גם אלה חשוב שהן תיחשפנה לתחומים הטכנולוגים מגיל צעיר וגם תקבלנה עידוד מסביבתן החל מההורים, המורים והחברים לכיתה. אם נשים יכולות להיות טייסות או לוחמות בחילות היבשה אין כל סיבה שהן לא תוכלנה ללמד כימיה, פיזיקה או הנדסת מכונות ולתרום מכישוריהן הרבים גם לתעשיית השבבים.

ולבנות החיל של רפאל נאחל המשך הצלחה בתפקידהן החשובים ונקווה שבעוד כמה שנים נמצא רבות כמותן בתעשייתנו. 

הפוסט לא מפחדות ללכלך את הלק שלהן – הכירו את נשות השבבים של רפאל הופיע לראשונה ב-Chiportal.

במאמר שפורסם לאחרונה במהדורה ההודית של מגזין DataQuest  נכתב כי טאנג יו נבחר כדי לשנות את תרבות הניהול הארגוני ולהגדיל את הפרודוקטיביות התפעולית של חברתו. טאנג יו הוא גם המנהיג הראשון שפועל ללא קבלת תשלום עבור עבודתו בחברה למרות שהשיג שיפור משמעותי ברחויות החברה ויש  לו חלק מכריע בטיפוח כישרונות ובהבטחת מקום עבודה פרודוקטיבי לכל אנשי החברה. אהה…עד כה לא ציינו שטאנג יו הוא בוט מבוסס בינה מלאכותית.

האם בקרוב נוכל להפקיד את תהליכי הניהול וקבלת החלטות בידי בינה מלאכותית בחברות ותאגידים רבים בכל רחבי העולם? האם לא הגיעה העת לנצל את כוחם של מחשבי העל המסוגלים לעבד הרי נתונים, מאלפי מקורות מידע בהינף רגע כדי לקבל החלטות מושכלות על סמך כל הנתונים האפשרים?

גם בשנת 2023 בה הטכנולוגיה מהווה מרכיב חשוב בחיינו קשה לנו לדמיין עתיד שבו בינה מלאכותית (AI) עשויה למלא תפקיד מהותי במנהיגות תאגידית. נכון להיום טכנולוגיית בינה מלאכותית גם אינה מתקדמת מספיק כדי להתמודד עם ההיבטים המורכבים של קבלת החלטות ומנהיגות אנושית אך בהביטנו על ההתקדמות הרבה שעשו מפתחי הישומים מבוססי בינה מלאכותית בשילוב כח העיבוד העצום המאפשר לבצע שורת חישובים אין סופית במהירות שיא, יש הטוענים כי בעוד כמה שנים נראה את הבוטים מבוססי בינה מלאכותית בצמתי קבלת ההחלטות בטובי החברות העסקיות. רק השבוע פורסם כי הגרסה החדשה ביותר של ChatGPT עברה את בחינת הרישוי הרפואי בארה"ב עם ציונים מצוינים תוך שהיא מאבחנת 100,000 סיטואציות רפואיות בתוך שניות. סביר להניח כי גם בתהליכי קבלת החלטות ניהוליות יש  לבינה המלאכותית מה להציע ואפילו כמה יתרונות פוטנציאלים:

קבלת החלטות מונעת נתונים: בינה מלאכותית יכולה לנתח כמויות אדירות של נתונים ולייצר תובנות שבני אדם אולי לא יוכלו לזהות בעצמם. זה יכול להוביל לקבלת החלטות מושכלות יותר ומבוססות נתונים.

עקביות: מנהל המבוסס על בינה מלאכותית יכול לקבל החלטות באופן עקבי וחסר פניות, מבלי להיות מושפע מהטיות או רגשות אישיים.

יעילות: מנהל מבוסס בינה מלאכותית יכול לעבוד מסביב לשעון מבלי להתעייף או להזדקק להפסקות, מה שעלול להגדיל את היעילות והפרודוקטיביות שלו.

חדשנות: ניתן לתכנת מנהל מבוסס בינה מלאכותית כך שינתח באופן רציף מגמות שוק, העדפות צרכנים וטכנולוגיות מתפתחות, מה שיאפשר לחברתו להסתגל במהירות למצב החדש ולפעול בהתאם.

אך האם אנחנו מוכנים להפקיד את ההחלטות החשובות בארגונינו בידי בוט חכם ככל שיהיה? כנראה שלא. למען האמת מעבר לעובדה שזה נשמע לנו כמו מדע בדיוני יש לכך גם סיבות טובות. למנהל המבוסס על בינה מלאכותית יש גם כמה חסרונות כגון :

חוסר יצירתיות – עם כל המידע והנתותים שיש בידיו של מנהל מבוסס בינה מלאכותית הוא עדיין פועל לפי דפוסים ידועים מראש המסתמכים על מקרים מהעבר וחסר את היצירתיות, את החשיבה המקורית, את החזון ואת התעוזה שיש למנהל אנושי.

אמפתיה – דרך החשיבה של מנהל מבוסס בינה מלאכותית חסרה אמפתיה, התחשבות בזולת, במיוחד בחלש ובהבנה שהחלטות מסוימות יכולות אולי להיות טובות לחברה אך לא בהכרח לכל עובדיה או עלולות לפגוע בציבורים פגיעים אחרים.  

אינטואיציה – פעמים רבות, החלטות מנהל מבוססות על מידע בשילוב אינטואיציה או כמו שנאמר על תחושת בטן. תחושות אלה הן מהות היכולת האנושית ולא נראה כי מנהל מבוסס בינה מלאכותית יוכל לשכפל יכולת זו.

השלכות אתיות  ומוסריות  – הפקדת תפקיד מנהיגותי כה חשוב בידי רובוט או מכונה מתחוכמת עלול ליצור השלכות אתיות. מי אחראי לתוצאות של החלטויתיו במידה והן גרמו נזק כלכלי לארגון או במקרים חמורים גם לפציעה או אובדן חיי אדם? האם החלטות הבוט מתחשבות גם בהיבטים מוסרים ומה אם לא לקחו זאת בחשבון וקיבלו החלטות הפוגעות במוסר הציבורי או בחוק?

כיום אין לנו עדיין תשובות וגם לא פתרונות להיבטים הללו ולכן עם כל היתרונות שציינו לעיל נראה כי מנהל מבוסס בינה מלאכותית אינו רעיון טוב או ממשי. יחד עם זאת יתכן ונראה בשנים הקרובות ארגונים הנעזרים בבינה מלאכותית לשם קבלת החלטות או אפילו מצרפים בוט מבוסס בינה מלאכותית לדירקטוריון החברה במטרה להשתמש ביכולות הניתוח ועיבוד הנתונים המהיר של הבוט לצורך קבלת החלטות מונעת נתונים. לשימוש ביכולות הבוט יתרונות חשובים אך ההחלטה הסופית גם של המנכ"ל וגם של מועצת המנהלים תהיה עדיין באחריותם של מנהלים בשר ודם.

הפוסט <strong>הכירו את מר בוט – המנהל החדש שלכם</strong> הופיע לראשונה ב-Chiportal.

מדוע תחרות הגיוס כעת נמוכה במיוחד?

כאשר פיטורים, בעיות ביטחון תעסוקתי ואינפלציה שולטות בחדשות, זה רק טבעי שמספר גדול מהרגיל של מועסקים, מובטלים לטווח ארוך ומועמדים שפוטרו לאחרונה, שוקלים הזדמנויות עבודה חדשות. אבל רוב מנהלי הגיוס לא מודעים לכך שתחרות הגיוס על כישרונות נמצאת כיום בשפל הסטורי. מצד שני יש כיום סיבות רבות וטובות לנצל את המצב לגיוס עובדים איכותים. הנה כמה מהן:

הקפאת גיוס מפחיתה את תחרות הגיוס  – חברות ידועות בצמיחה מהירה כמו Meta, אמזון וגוגל משתמשות כעת במונח שכמעט ולא נעשה בו שימוש בעשור האחרון. וזה "העסקת יתר". כתוצאה מהגיוס העודף שביצעו בשנים האחרונות, חברות רבות מבצעות כעת תהליך של הקפאת גיוס. גם הקפאות חלקיות משמעותן שהחברות הללו כמעט ולא מבצעות גיוס של עובדים בחודשים הקרובים.

פיטורים של מגייסים – לאחר שחוו פרץ ארוך של גיוס יתר, חברות רבות מפטרות גם רבים מהמגייסים מאחר והן צופות מיתון עסקי מתמשך. כתוצאה מכך, תחזיות גיוס העובדים שלהם לינואר ואילך קוצצו באופן משמעותי. ועם השילוב של הקפאת עובדים ומספר עובדים עתידי נמוך יותר, יש צורך בהרבה פחות מגייסים. לדוגמה, ענקית ההייטק אמזון שצמחה עד כה ללא הרף הנהיגה לאחרונה הקפאת גיוס והקטינה את מספר המגייסים שלה.

קיצוץ תקציבים לקראת שנת 2023 – חברות רבות מתכננות את תקציב ההוצאות השנתי שלהן ברבעון האחרון של השנה ובמיוחד בחודש דצמבר. לאור מצב השווקים, חברות רבות קיצצו בתקציבי כח האדם שלהן וכעת בתחילת 2023 הן תהליכי גיוס עובדים חדשים הצטמצמו למינימום הכרחי.

פיטורים בהיקפים גבוהים הגדילו את מאגר מחפשי העבודה – גל הפיטורים שהתרחש במחצית השניה של 2022 פינה עובדים רבים המחפשים את מקום העבודה הבא שלהם. רבים אחרים חוששים שהם עשויים להיות המפוטרים הבאים. כך קרה שהרבה עובדים שמעולם לא היו זמינים בחברות מובילות מחפשים כיום עבודה באופן פעיל.

האינפלציה דוחפת אפילו את המועסקים לחפש עבודה בחברה שתגדיל משכורתם  – מגמת האינפלציה האחרונה אילצה עובדים רבים לחפש הזדמנויות חדשות בחברות שישלמו להם יותר. זה נכון במיוחד לגבי מועמדים המבקשים לרכוש בית חדש וצריכים להתחשב בהעלאות המחירים האחרונות שיקרו מאד את תשלומי המשכנתא הצמודים למדד המחירים והריבית במשק.

האינפלציה תחזיר כמה פנסיונרים – אותה אינפלציה גבוהה תגרום לרבים שבחרו לפרוש במהלך הקורונה לשקול מחדש את רצונם לשוב למעגל העבודה. אותם גמלאים כבר מתחילים לבדוק את שוק העבודה ואפילו כאלה שחששו לחזור למשרדים בגלל החשש להידבק בקורונה מתחילים לחפש עבודה

באופן אקטיבי.

תחלופת שיא מוסיפה לנפח הגבוה של כישרונות איכותיים זמינים – תחלופת העובדים נמצאת כעת בשיא ומועמדים איכותיים רבים שוקלים להחליף את מקום עבודתם (סקר שנערך לאחרונה בארה"ב הצביע על 44% מהאמריקאים שצפויים לחפש עבודה חדשה במהלך החודשים הקרובים).

החברות הקטנות מול ענקיות ההייטק – בעוד ענקיות ההייטק עובדות בדרך כלל על תוכניות עבודה ארוכות טווח הכוללות כעת פיטורים או הקפאת גיוסים כדי להיערך למיתון מתמשך, חברות הסטרטאפ הזריזות והגמישות יכולות לנצל זאת כדי לגייס עובדים איכותים.

לסיכום, ניתן לומר כי דווקא בתקופת האטה זו כאשר היצע הכישרונות גבוה והתחרות נמוכה, הכח חוזר לחברות המגייסות. לכן כדאי לחברות רבות לשקול גיוס עובדים איכותים תוך ניצול מירבי של תנאי השוק.

הפוסט <strong>כן, זה הזמן לגייס עובדים!</strong> הופיע לראשונה ב-Chiportal.

כך נפתח לו בוקר בתוכנית למנהלים בכירים השבוע, ועורר שיח סוער של כולם. הם תארו את מה שכולנו שומעים שוב ושוב בחודשים האחרונים: העזיבה המוגברת, אנשים שמחשבים מסלול מחדש, גישת ה-YOLO (You only live once), החיפוש אחר משמעות, ה-Gig Economy שמאפשרת לאנשים להסתדר היטב מחוץ לארגונים. כל אלה מסתכמים לשינוי ביחס לעבודה ולדחיקתה מהמקום המרכזי מאד שהיה לה בחייהם של אנשים.

עצרנו הכל ודברנו על איך מחזירים לאנשים את הכוחות, האנרגיה, המוטיבציה כך שלאורך זמן יקומו בבוקר בחדווה לעבודה. איך מייצרים סביבה שתאפשר לעובדים לעצב תפקיד שיאהבו (חשוב להבין  שזה לגמרי לא אומר שהם צריכים לאהוב כל מרכיב ומרכיב בו, אלא רק שיאהבו את הסה"כ). לכך מתייחס תהליך ה- Job Crafting ,הידוע כאחד ממונעי השחיקה הגדולים ביותר.

נשמע מסובך – אבל הנה כמה רעיונות איך לגשת לעניין.

אזור הגאונות

אתחיל בדוגמא שריתקה אותי דווקא בגלל שהיא נוגעת בתפקיד, איך לאמר, פחות מלהיב. מלכה, עובדת כח עזר שנתקלתי בה בעת ביקור בבית חולים. מלכה נכנסה לחדר כרוח סערה, הצחיקה חולה סובלת, עזרה לפיזיותרפיסט להקים חולה סרבנית, הצליחה לרחוץ חולה שאף אחד אחר לא הצליח להקים, בקיצור "הרימה" את המחלקה. ברור היה שמלכה עושה משהו לחלוטין יוצא דופן אבל בנונשלנטיות, בלי מאמץ. כששאלתי את מלכה איך היא עושה את זה, היא חייכה ואמרה "פשוט עושה". וזה היה סימן מעולה שמלכה באזור הגאונות שלה.

את המושג "אזור הגאונות" טבע ג'יי הנדריקס בספר The big leap.  זהו אזור שבו המקום הטבעי והיכולות שטבועות בנו באות לידי ביטוי, ושבו פעם אחר פעם אנחנו עושים משהו בהצלחה יוצאת דופן וללא תחושת מאמץ. כששואלים אותנו "איך חשבת על זה" אנחנו מושכים כתפיים ולא מבינים למה זה נראה לאחרים כל כך מסובך… אזור הגאונות שונה דרמטית מאזור המצוינות – שבו אנחנו מלאי יכולת שבדרך כללל טופחה בהשקעה לא מעטה על פני זמן. יש שם הצלחה, אך גם מאמץ.

כשאנחנו פועלים באזור הגאונות, מרגישים את תחושת ה- Flow. הזמן טס, אנחנו נהנים. והביצועים? בשמיים. יש שם המון יצירתיות, חדווה, עשייה אחרת. זה מתכון להצלחה ארוכת טווח. לכן, הימצאות באזור הזה נהדרת לעובד, לארגון, לתוצאות.

איך מוצאים את אזור הגאונות? הנדריקס ממליץ על מספר שאלות לעסוק בהן: מה אני כל כך אוהב לעשות, שאני יכול לעשות זאת לאורך זמן בלי להשתעמם או להתעייף? איזו עבודה שאני עושה אינה נראית כמו עבודה? בעבודתי – מה מייצר את היחס הגבוה ביותר של ערך והנאה לזמן המושקע? מה היכולת המיוחדת שלי?

מענה לגורמי המוטיבציה

באופן דומה לאזור הגאונות – גם פעולות או מרכיבי תפקיד שתואמים את גורמי המוטיבציה שלנו, מייצרות את תחושת העשייה בלי מאמץ או שחיקה. אפילו הוספה של מרכיב אחד לתפקיד יכולה לשנות את מאזן האנרגיה לחלוטין.

את רוב בני האדם הימצאות ברכבת ההרים של תהליכי פיתוח בסטארטאפ מתישה. היתקלות באתגרים או בפטנטים ש"סוגרים" עלינו,תוצאות לא צפויות עלולות לייצר משבר או שחיקה. אבל את צפריר, שהוביל לא מעט סטארטאפים להצלחה, זה לא שוחק. בין גורמי המוטיבציה שלו אפשר למצוא: פתרון בעיות, אתגרים, יצירתיות ולחץ. התקלה מהסוג הזה מייצרת אצלו דווקא התלהבות, פרץ יצירתיות והמון אנרגיה. מובן שאין צורך לטפל במוטיבציה שלו…

גליה, מנהלת מוערכת בתחום הפיננסי הייתה כבר מאד ותיקה בתפקיד וקצת משועממת. היא הובילה עשרות מהלכים מרכזיים ונראה היה שרוב מה שהיא עושה הוא מבחינתה more of the same.  בשיחה של גליה עם מנהל שלה היא זיהתה שיש לה מוטיבציה חזקה לפתח אחרים, להשפיע ולהוביל. בפעילות בתוך הארגון היא יזמה והובילה תוכנית מנטורינג פנים ארגונית, וזכתה בפרץ אנרגיה משמעותי שנבע מהובלת התוכנית, ההכשרות שקבלה במסגרתה ומההצלחה שזכתה לה כמנטורית מבוקשת בארגון. הפעילות הזו הפכה אותה חיונית יותר גם במסגרת התפקיד המקורי.

איך מבררים גורמי מוטיבציה? גם כאן – אפשר להגיע לגורמים בחזרה לבחינה של מה המרכיבים שאנשים אהבו בתפקיד נוכחי או בקודמים, ניתוח של רגעי שיא ומה היה בהם ועוד,  אך קיימים כיום גם כלים מתוקפים שמקלים לזהות את גורמי המוטיבציה (ראו למשל www.motiavtions.co.il).

התפתחות מוכוונת שאיפות

אחד הגורמים החשובים ביותר לעובדים הוא תחושת ההתפתחות (במפתיע, על פי מחקרים, אפילו יותר מההתקדמות ההירארכית בין תפקידים). כאשר תהליך ההתפתחות מנוהל, ולוקח בחשבון את השאיפות (וגורמי המוטיבציה) של העובד – אפשר לקחת משימות רגילות לביצוע, ולתת להן ערך נוסף הנובע מכך שמשרתות גם יעד התפתחות של העובד. ככאלה הן מיידית הופכות לנחשקות יותר.

עודד רצה להתפתח מאד לניהול פרויקטים גדולים, אבל במציאות הארגונית הפרויקטים שהגיעו באותה עת היו קטנים מכפי מידותיו. המנהל שלו, שהיה ער לשאיפות, הציע לנצל את הפרויקטים ה"קטנים" להתמקצעות במתודת ניהול פרויקטים ולעשיית הפרויקט ממש לפי הספר, כדי לעשות את קפיצת המדרגה שתאפשר לו להצליח בפרויקטים גדולים.

גנית שאפה להתקדם לניהול בתחום טכנולוגי. לא היו משרות ניהוליות פתוחות, אך כניסה שלה לתחום טכנולוגי חדש לחלוטין והחלטה שהיא תוביל אותו ברמה ארגונית ותכשיר את אנשי הארגון בהמשך, אפשרה לה להתאמן בכישורים ניהוליים.

אז מה תפקידם של מנהלים או ארגונים בענין?

המוטיבציה שאנשים יפעלו ככל הניתן באזור הגאונות שלהם, במקומות שמתחברים לגורמי המוטיבציה או השאיפות שלהם, ברורה. זה טוב לעובד, למנהל, לארגון, לעשיה… השאלה היא רק איך מייצרים את הסביבה שבה זה יתאפשר.

הארגון והמנהלים צריכים לייצר את השילוב של לייצר גירוי ולאפשר.

לייצר את הגירוי, דרך עזרה לאנשים לפתח מודעות, הנגשה של כלים להעמקת ההיכרות העצמית, ניהול שיח יזום בנושא, יצירת עצירה להתבוננות. אופטימלי להפוך את שיחות ההערכה השנתיות לשיחות התפתחות.

ואז, לאפשר – לעזור לעובדים לזהות הזדמנויות שיאפשרו להם לממש את היכולות המיוחדות שלהם, להביא אותן אל תוך הזירה, לאפשר לעצב את התפקיד באופן מותאם, להתפתח לכיוונים הרצויים.

אם אתם חושבים שזה תיאורטי או שרק מנהלים או ארגונים מיוחדים יכולים – תחשבו שוב. עבדתי עם לא מעט כאלה – וברגע שהבינו את השיטה, הצליחו ליישם ולאתחל מחדש את עצמם או עובדים ומנהלים ש"איבדו את זה".

ואתם כמנהלים – קודם כל שאלו את עצמכם – האם אני קם בשמחה לעבודה? אם לא – מה נדרש כדי שזה כן יקרה? ואח"כ עשו בדיוק אותו דבר גם עם העובדים שלכם.

הפוסט מוטיבציות הופיע לראשונה ב-Chiportal.

חברת קיסייט טכנולוגיות (Keysight Technologies, NYSE:KEYS), ספקית עולמית של פתרונות לעולמות האלקטרוניקה לתחומי תכנון, בדיקות, ולידציה ומדידות, הוכרזה כאחת החברות במדד Fortune 100 של "החברות הטובות ביותר לעבוד בהן" לשנת 2022 (Fortune's 100 Best Companies to Work For in 2022), אליו היא נכנסה היישר למקום ה-46.

המדד נקבע בשיתוף בין Fortune וחברת הייעוץ Great Place to Work, חברת ייעוץ המתמחה בתרבות מקום העבודה. החברות המשתתפות במדד נמדדות באופן בו הן מייצרות חוויית עובד משמעותית ואחידה ללא הבדל של גזע, מין, גיל או מוגבלות.

המדידה התבצעה על בסיס סקר אנונימי שהתבצע בקרב 870 אלף עובדים, ומידע מחברות המייצגות למעלה מ-6.1 מיליון מועסקים נכון לשנת 2022, והוא כולל מענה כמותי ומילולי הדן בתרבות הארגונית. מהתשובות המתקבלות נגזרת מידת חוויית העובדים בארגון, מידת האמון בעובדים, הכבוד לו הם זוכים, הגינות, גאווה, אחווה ואמינות.

יש לציין כי בפברואר השנה הכריז המגזין פורבס על קיסייט כאחד המעסיקים המצטיינים במגזר ארגוני ה-Mid Size. בנוסף, החברה זכתה בתארים של מעסיק מצטיין באירופה ובאסיה. בשנה שעברה קיסייט הוכרה כאחד ממקומות העבודה המעודדים חדשנות.

רון נרססיאן, יו"ר ומנכ"ל קיסייט, ציין כי: "זהו אות של כבוד וגאווה עבורי שקיסייט הצליחה לקבל הכרה במסגרת רשימת החברות הטובות ביותר לעבוד בהן. התרבות של קיסייט הינה בעלת DNA מיוחד של שיתוף, קולבורציה, ביצועיות, תשוקה וחדשנות. ערכים אלו יניעו אותנו קדימה לטובת לקוחותינו וטובת החברה. אנו פועלים כדי להפוך את קיסייט לחברה שבעתיד יהיה אפילו טוב יותר לעבוד בה".

מייקל בוש, מנכ"ל חברת המחקר Great Place to Work, השותפה למדד ולמחקר, ציין כי: "בעוד עובדים מתמודדים עם תופעת 'ההתפטרות ההמונית', שחיקה ותופעות נוספות שנוצרו במהלך התפשטות הקורונה – הרי שהחברות יוצאות הדופן מציעות חוויות מעצימות במקום העבודה כמו בתקופת הקדם-קורונה. הן הוכיחו שהן מחויבות לעשות את מקום העבודה הוגן, בטוח ופרודוקטיבי, והמחויבות שלהן היא לדאוג לעובדיהן בצורה אמיתית באמצעות אמון, מטרה וגמישות".

הפוסט קיסייט הוכרה ברשימת פורצ'ן "100 החברות הטובות ביותר לעבוד בהן" הופיע לראשונה ב-Chiportal.