1. כיצד מתמודדת חברתך עם משבר הקורונה? (האם פיטרתם עובדים, צמצמתם פעילות וכו')

מייד עם פרוץ המשבר התקבלה החלטה ברמה העולמית, לעבור לעבוד מהבית. לא צמצמנו פעילות ולא פיטרנו עובדים, נהפוך הוא, אנחנו ממשיכים לעבוד במרץ בצוותי פיתוח שכוללים, גם בימים כתיקונם, עובדים ממרכז הפיתוח בישראל ועובדים ממרכזי הפיתוח שלנו בארה"ב ובאירופה. בספטמבר נחזור לעבוד מהמשרדים, אולם בהחלטה עולמית כל העובדים שלנו יכולים להמשיך לעבוד מהבית עד סוף השנה אם הם מעדיפים או שזה מקל עליהם. חשוב לנו להוריד את הסטרס של העובדים וכיוון שראינו בחודשיים האחרונים שהעבודה מהבית עובדת, אנחנו מאפשרים זאת.

2. איזה טיפ ניהולי להתמודדות עם המשבר אתה יכול לתת למנהלים אחרים בהייטק?

המשבר הכריח את כולנו להתנסות בצורת עבודה שלא היינו רגילים לה קודם לכן – עבודה מהבית. בתקופה זו למדתי כי השינוי הכי משמעותי טמון ביכולת של המעסיק להעלות את רמת האמון שלו בעובדים. זאת, כיוון שעל מנת לנהל צוות עובדים מרחוק חשוב לסמוך עליהם ולתת להם להגדיר בעצמם את התהליכים והקצב. בדרך זו, הפוקוס של המנהל צריך להיות על התפוקות ולא על התשומות – כלומר, להתמקד בתפוקה של העובדים ולא במספר השעות או איך הם ביצעו את העבודה בפועל.

3. סביר להניח שאתם משתמשים בעבודה מרחוק/מהבית – מה מסקנותיך משימוש בשיחות וידאו ועבודה מבוזרת?

כיוון שאנחנו חברה גלובלית העובדים שלנו מורגלים בעבודה מרחוק עם הצוותים שלהם בארה"ב ובאירופה ואנחנו עושים שימוש בכל הכלים שהשוק מציע – משיחות וידאו ועד מסמכים משותפים. בנוסף, ליבת העשייה שלנו היא פיתוח של פלטפורמת עבודה משותפת לצוותי עבודה, מה שבעצם הפך את המציאות היומיומית שלנו בזמן המשבר ל"מעבדת ניסויים" ויכולנו להתנסות בצורה מואצת ובזמן אמת, בטכנולוגיה שאנחנו מפתחים.

4. האם אתה צופה שינויים בהייטק ו/או בעולם העסקי בעקבות המשבר או שהכל יחזור לקדמותו?

אני מצפה לראות עלייה בעבודה מבוזרת. כלומר, ביותר ויותר ארגונים נראה מספר הולך וגדל של עובדים שיעבדו מהבית בעתיד וזה יתאפשר באמצעות הכלים הטכנולוגיים. בנוסף, אני חושב שמילת המפתח לשינוי העיקרי שנראה אחרי המשבר היא – גמישות. כולנו הבנו כעת שארגונים גמישים שהצליחו להתאים את עצמם במהירות למציאות החדשה הם אלה שיכלו להמשיך לעבוד ונפגעו פחות. לדעתי, הגמישות תבוא לידי ביטוי גם באימוץ של המשך העבודה מהבית במקרים מסויימים, כיוון שארגונים הבינו שהשד לא נורא. אמנם ימשיכו לתחזק את המשרד, אליו יגיעו העובדים כדי להפגש ולעבוד יחד, אבל יהיה מצב מאוזן יותר שבחלק מהארגונים יאפשר שילוב (בין עבודה מהמשרד לעבודה מהבית).

5. מסקנות כלליות ותובנות שלך ממשבר הקורונה (מה היית צריך לעשות אחרת, מה צריכה לעשות ממשלת ישראל למען התעשיה, מה הציפיות שלך מספקים, לקוחות, עובדים?)

ברמה האישית הייתי צריך להשקיע יותר זמן בהפרדה בין העבודה לבית. אני באופן אישי מאמין בכוחה של תעשיית ההייטק בארץ. כמובן שיש תחומים כמו mobility ותיירות שיפגעו אבל בהכללה אני מאמין שההתאוששות בסקטור שלנו תהיה מהירה יחסית.

הפוסט חמש עם יונתן סרוסי, מנהל Dropbox בישראל – בהחלטה עולמית כל העובדים יכולים לעבוד מהבית עד סוף השנה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

משה ינאי, שהקים וניהל את את חברת האחסון אינפינידט (INFINIDAT) הודח השבוע מתפקידו ע"י מועצת המנהלים של החברה. הסיבה להדחה היא אי הסכמה בין חברי הדירקטוריון לינאי על דרך ניהולה של החברה . במקום ינאי מינה הדירקטוריון באופן זמני, שני מנכ"לים משותפים קריאל סנדלר, אשר שימש עד לאחרונה כסמנכ"ל תפעול ונשיא החברה וכן ניר סימון סמנכ"ל הכספים של החברה.

ינאי (בן 72 כיום) החל את דרכו בהייטק בפיתוח מערכות אחסון נתונים בחברת אלביט. היה זה פרויקט יומרני של חברת אלביט אשר בשיתוף חברת Nixdorf ניסתה לקרא תיגר על מחשבי המיינפריים של יבמ. לאחר שפרויקט הפיתוח שנקרא "ענת" נכשל עבר ינאי לארה"ב שם עבד בחברת ניקסדורף והמשיך לפתח מערכות אחסון. בשנת 1987 הצטרף לחברת EMC והוביל את פיתוח סימטריקס – מוצר הדגל של החברה ומה שהפך אותה למובילה בתחום אחסון נתונים. לאחר פרישתו מ- EMC הקים ומימן את חברת הסטארטאפ הישראלית XIV שנרכשה בינואר 2008 על ידי חברת IBM בתמורה לכ-300 מיליון דולר. חודשים ספורים לאחר הצטרפותו ליבמ, רכשה יבמ את חברת דיג'ילנט שינאי היה בין מקימיה. בשנת 2010 פרש ינאי מ- IBM על רקע מחלוקת בנוגע לפיתוח מערכות XIV .

שנה לאחר מכן בשנת 2011, הקים את חברת אינפינדט שעסקה אף היא באחסון וניהול מתוחכם של מערכות מידע עצומות ושימש מאז הקמתה כמנכ"ל החברה. את סבב הגיוס הראשון של החברה בסך 80 מליון דולר מימן ברובו מכיסו וכן השתתפה בסבב קרן Security Growth Partners. בהמשך גייסה החברה עוד 245 מליון דולר בשני סבבי גיוס ממשקיעים מובילים כ- TPG Growth ו- Goldman Sachs Private Capital Investing . הסבב האחרון שהושלם ב-2017 היה לפי שווי חברה של 1.6 מילארד דולר.

אינפינידאט מציעה פתרונות אחסון לארגונים עתירי נתונים. InfiniBox – מוצר הדגל של החברה, מציע מגוון יכולות אחסון המתאמות לצרכים הניהוליים והאנליטיים של מערכות נתונים גדולות. בכך היא מאפשרת לנהל ביעילות כמויות גדלות של נתונים, גישה מהירה למסדי נתונים, ניהול מרכזי נתונים וירטואלים ואחסון ענן. יכולות אלו מתאימות במיוחד למערכות נתונים במגזרי הפיננסיים, האנרגיה ועוד. לאינפינדט פורטפוליו הכולל 120 פטנטים והיא אף זכתה בפרסי הצטיינות רבים על הטכנולוגיות המתקדמות שלה בין השאר מקבוצת המחקר גרטנר.

ינאי ישאר מעורב באינפינדט וישמש כסמנכ"ל הטכנולוגיות של החברה. לאחרונה התקבלה החלטה לסגור גם את חברת אקסנה (Axxana) בת טיפוחיו של ינאי. ינאי נחשב כיום כמומחה עולמי לתחום האחסון וכאיש אשר סייע בפיתוחן של כמה מטכנולוגיות האחסון המתקדמות והמצליחות ביותר בתולדות הענף.

הפוסט משה ינאי הודח מניהול חברת INFINIDAT הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. כיצד מתמודדת חברתך עם משבר הקורונה? (האם פיטרתם עובדים, צמצמתם פעילות וכו')

משבר הקורונה תפס אותנו בעיצומם של פרויקטים אסטרטגיים ביותר לחברה הגלובלית בתחום האחסון, אשר המרכזי שבהם יושק בתחילת חודש מאי בתום תהליך פיתוח ממושך. הצורך היה להמשיך לעמוד ביעדים המאתגרים ולא לתת למשבר לשבש את התוכניות עליהן עמלנו תקופה ארוכה.

התהליך של מעבר לעבודה מרוחקת ממרכזי הפיתוח הפרוסים בארבעה אתרים (באר שבע, הרצליה, גליל-ים, חיפה) לא היה דרמטי במיוחד מאחר וזו תפיסת העבודה אצלנו בימי שגרה. יחד עם זאת המעבר לעבודה מלאה מרחוק דרש היערכות לוגיסטית אשר בוצעה בצורה מהירה וחלקה הודות להתגייסות של כלל עובדינו, תוך התאמת שגרת הניהול והעבודה לתפיסת עבודה מבוזרת. לצד זה, דאגנו לקיים פעילות תומכת (שיעורי ספורט, הרצאות) כדי להקל על האילוצים והלחצים הקיימים באופן טבעי בעבודה מהבית כאשר כל המשפחה נמצאת בו.

2. איזה טיפ ניהולי להתמודדות עם המשבר אתה יכול לתת למנהלים אחרים בהייטק?

טיפ ראשון – לקבל החלטות מהירות ולתקשר אותן לשטח בצורה יעילה. דל העולמית הגיבה למשבר במהירות וביעילות, הוקם צוות עולמי להתמודדות עם המשבר שמיד עם תחילתו נתן קווים מנחים לכל האתרים בעולם וכל אתר התאים את ההנחיות למצב המקומי. ההנחיות היו ברורות ונהירות, כאשר המנהל או העובד, מקבל את ההחלטה בזמן, מבין איך לבצע אותה, ומקבל את האמצעים לבצע אותה, וכך הניהול היה יעיל יותר.
טיפ שני – חשיבה אסטרטגית עתידית. תכנון השבועות /חודשים הקרובים בתרחישים שונים. היערכות מראש יוצרת וודאות יחסית במצב של חוסר וודאות.
טיפ שלישי – לנהל בגמישות ורגישות. מנהלים צריכים להבין שזהו מצב מלחיץ מאוד עבור העובדים. הבידוד החברתי לצד אי הודאות הבריאותית והכלכלית, אינה מאפשרת שגרת עבודה וחיים נורמלית. על כן, המנהלים בחברה הונחו לגלות גמישות ורגישות לצורכי העובדים ולסייע ולתמוך ככל הניתן. הצורך לנהל מרחוק קבוצה גדולה של עובדים, מאתגרת גם בימים כתיקונם, ועל אחת כמה וכמה בימים אלו. לכן, מנהלים צריכים לתת אמון בעובדים שידעו לנהל את זמנם בסיטואציה החדשה, גם אם זה ייקח קצת זמן.

3. האם אתם מפעילים עבודה מרחוק/מהבית – מה מסקנותיך משימוש בשיחות וידאו ועבודה מבוזרת?

כל מי שעובד בעולם הפיתוח ובעיקר בחברות גלובליות מורגל מאוד בעבודה מבוזרת ובשימוש בפלטפורמות חלופיות לפגישות פיזיות. בימים כתיקונם, כאשר חלק מהאנשים נמצא בחדר הדיונים וחלק מקושר בווידאו, נוכחנו לדעת כי האנשים המחוברים בווידאו, מתקשים לקחת חלק פעיל בדיון. במצב הנוכחי בו כולם מחוברים בווידאו, הדיונים נעשו יעילים וקצרים יותר. חלק קטן מאוד מהעובדים המוגדרים כחיוניים בתחזוקת התשתיות (בעיקר חומרה), ממשיך להגיע לאתרי החברה וכמובן שדאגנו כי סביבת העבודה תותאם לתקנות ותשמור על בריאותם.

לקראת חג הפסח, ארגנו מפגש וידאו משותף לכל מאות עובדי החברה בישראל, במהלכו ניתנה סקירה רבעונית עסקית ובסיומה הצטרפו משפחות העובדים וכולנו הרמנו כוסית לחג, בהשתתפות מייקל דל שהצטרף מארה"ב.
לצד היעילות בעבודה מרחוק, עדיין צריך לפתור את סוגיית פגישות סיעור המוחות בצורה טובה ויעילה בווידאו, מאחר ובימים רגילים אלו פגישות שמתקיימות בצורה לא רשמית סביב לוחות או אפילו באזורי הקפה.
אלמנט מאתגר נוסף בעבודה מהבית הוא הצורך לשלב טיפול בילדים תוך כדי יום עבודה, אשר לעתים גולש אל תוך הלילה. אנו מגלים הבנה לצרכים של העובדים והמגבלות של כל אחד על מנת לאפשר עבודה לצד חיי משפחה תקינים.

אני סבור שיש יתרונות וחסרונות לעבודה מרחוק, שמוכרים לכולנו, וברור שייקח זמן לא מועט עד שנוכל לחזור לשגרה המוכרת. יחד עם זאת, המציאות החדשה הוכיחה לדרגי הניהול והעובדים עצמם, עד כמה הטכנולוגיה חדרה לחיינו ושניתן לעשות רבות בסיוע הכלים הדיגיטליים שעומדים לרשותנו. אין לי ספק כי השימוש בכלי עבודה מרחוק יורחב ויישאר עמנו גם לאחר שהמגיפה תדעך, הן בעולם העסקי והן בפרטי.

4. האם אתה צופה שינויים בהייטק ו/או בעולם העסקי בעקבות המשבר או שהכל יחזור לקדמותו?

בדומה לכלל המשק, גם תעשיית ההייטק עברה זעזוע קשה, כלל עולמי. בטווח הקצר הפגיעה הכלכלית במשק עצומה, ואני חושש שאנחנו עדיין לא מודעים למלוא היקפה.
בטווח הארוך, אני מעריך שהשינוי המשמעותי בעקבות המשבר יהיה העבודה מרחוק, כאשר לאחר שנים שבהם אמרנו שאין תחליף לפגישת פנים אל פנים, גם אנחנו בהייטק מגלים שאפשר לעשות חלקים גדולים גם מרחוק. בהתאם, התעשייה צפויה לקיים פחות נסיעות לחו"ל ויותר פגישות מרחוק. אנו רואים ארגונים שבמשך שנים האמינו שלא ניתן לעבוד מרחוק, מבקשים מאיתנו כעת עזרה טכנולוגית בביצוע השינוי.

5. מסקנות כלליות ותובנות שלך ממשבר הקורונה (מה היית צריך לעשות אחרת, מה צריכה לעשות ממשלת ישראל למען התעשיה, מה הציפיות שלך מספקים, לקוחות, עובדים?)

הממשלה מתמודדת עם סיטואציה מורכבת ומשתנה בהתנהלות של ניסוי וטעיה. החולשות והחוזקות שהיו כבר קודם במערכות השונות נחשפו ביתר שאת, כי ללא ספק לא הייתה הערכות מספקת לניהול מצב מורכב ובלתי מוכר שכזה. מבלי להיכנס לכל הצעדים שיכלו להינקט עד כה ועוד יכולים להינקט בהמשך, אני חושב שהגברת השקיפות, כמו גם תכנון לטווח הבינוני ומעלה (ולא רק לטווח המיידי) ישפרו את יעילות התפקוד של כולנו.

המגזר העסקי, הציבורי והשלטונות צריכים לנתח את המצב ולמצוא את ההזדמנויות שנוצרו מהאירוע שנקלענו איליו, כך שנצא יותר חזקים מהמצב. כבר כעת ברור כי חשוב לזרז את המהפכה הדיגיטלית בחינוך, בבריאות ובמשרדי ממשלה, ולדאוג להנגיש את הטכנולוגיה לאוכלוסיות מוחלשות או אוכלוסיות שהנגישות שלהן לטכנולוגיה פחותה.

הציפיות שלי מעובדים, לקוחות וספקים הן לגלות הבנה, התחשבות וסבלנות אחד כלפי השני בתקופה זו. אני חייב לציין בסיפוק שלפחות בסביבה שאני חשוף לה, גם המקצועית וגם האישית, זה אכן קורה ומחמם את הלב.

הפוסט חמש עם דן ענבר, נשיא חט' האחסון בדל טכנולוגיות ומנכ"ל מרכזי הפיתוח בישראל – חשוב לזרז את המהפכה הדיגיטלית בחינוך, בבריאות ובמשרדי ממשלה, ולהנגיש הטכנולוגיה לאוכלוסיות שונות הופיע לראשונה ב-Chiportal.