לאיל וולדמן ולשלמה גרדמן היכרות רבת שנים, כבר בשנת 2006 העניק גרדמן לוולדמן את פרס המנכ"ל המצטיין של חברת היי-טק ישראלית קטנה בתוקף תפקידו כיו"ר פורום מנכ"לי הייטק, יותר מאוחר העניק לו את פרס המנכ"ל המצטיין של חברת הייטק ישראלית בוגרת ובשנת 2018 בעיצומו של המאבק בקרן האקטיביסטית סטארבורד את פרס מוביל תעשיית השבבים הגלובלית. אולי זו הסיבה שוולדמן הרגיש חופשי לחשוף בפני גרדמן כמה פרטים מענינים על התקופה בה הוביל את חברת מלאנוקס ועל תוכניותיו לעתיד. בעקבות כניסתו של איל לבידוד (לאחר שנחשף לחולה קורונה) הראיון התקיים באמצעות תוכנת "זום". לפניכם עיקרי הראיון:

גרדמן: במהלך הקריירה שלך במלאנוקס זכית בכל פרס אפשרי, מנכ"ל מצטיין של חברת הייטק צעירה, מנכ"ל מצטיין של חברה בוגרת, איש השנה של כמעט כל מגזין כלכלי בישראל – מה הסוד שלך?

וולדמן: אני לא חושב שזה סוד. פשוט צריךלהיות עקבי, מקצועי להיות עם יושרה, לבנות צוות, כי אי אפשר לעשות הכל לבד. זהו מרוץ למרחקים ארוכים וצריך למצא את האנשים המתאימים, לבנות אמון, לדאוג לעבודת צוות טובה אבל מעל לכל זו עבודה מאד קשה.

גרדמן: בשנת 1999 אתה מקים סטרטאפ חדש ביחד עם שי כהן, רוני אשורי ומיכאל קגן. החלטתם לאמץ את תקן התקשורת החדש אינפיניבנד אך כאשר כל החברות הגדולות (אינטל, יבמ, HP) החליטו לזנוח אותו אתם מחליטים להמשיך ולדבוק בו. איך קיבלת החלטה כזו? מאיפה האומץ?

וולדמן: הפרספקטיבה שלנו היתה שונה משל האחרים. ראינו את הצורך בחיבוריות מהירה של מחשבי על וראינו שהסטנדרטים הקיימים כמו איטרנט או PCI אינם עונים לצרכי התעשיה.

החברות האחרות שניסו לפתח מוצרים עם אינפינבד לא הצליחו להוציא מוצרים טובים ואנחנו במלאנוקס הצלחנו להוציא רכיבים שעובדים בצורה טובה. למרות שהיו כאלה שאמרו שלא צריך את זה אנחנו ראינו דרישה מצד הלקוחות לביצועים גבוהים וידענו לספק את הדרישה הזו. ב-2007 הוספנו גם את אותה טכנולוגיה שלנו בסטנדרט של איטרנט. והיום אנחנו מספר אחת גם באינפינבנד, גם ב-HPC וגם באיטרנט.

גרדמן: למרות ההצלחה בסוף הדרך, בתחילת שנות ה-2000 ההצלחה שלכם לא היתה כל כך ברורה והבורד לא ממש תמך בדרך שלכם, אתה יכול לשתף אותנו מה קרה?

וולדמן: היה לנו בבורד את פייר לאמונד מסקויה קפיטל, את ארווין פדרמן מ- USVP , את רוב צ'נדרה מבסמר, ואת אטיק ראזה והם חשבו שאנחנו צריכים לצמצם משמעותית את כח האדם בחברה כדי לשרוד את משבר התפוצצות הבועה של שנת 2000 . אנחנו בהנהלת החברה חשבנו הפוך והאמנו שדווקא עכשיו כשכולם מאטים אנחנו צריכים להגביר את הקצב והמשכנו לפתח מאד מהר מבלי לפטר אנשים ובאיזה שלב הבורד גם רצה להחליף אותי וכבר הביאו לבורד מישהו שהיה צפוי להיות המנכ"ל הבא של מלאנוקס!

למזלי היו לנו היזמים מספיק מניות ולכן אמרתי לבורד אתם לא יכולים לעשות מה שאתם רוצים. אם אני צודק החברה תצליח ואם לא אני אקח את החברה למטה אבל זו ההחלטה של השותפים. זו היתה ישיבה לא קלה, אפשר להגיד אפילו ישיבה מאד קשה אבל בסופו של דבר קיבלנו את ההחלטות הנכונות והחברה מאד הצליחה.

גרדמן: אמרת שלהיות מנכ"ל זה תפקיד קשה. ואכו היתה לך תקופה לא קלה. גרת בארה"ב ובישראל לסירוגין , עבדת שעות ארוכות, לפעמים היית נרדם על השולחן במשרד מרוב עייפות…

וולדמן: כן הייתי מנכ"ל 21 שנה ואני לא חושב שבמשך כל השנים הללו היתה לי תקופה קלה. בכל דקה יכולה להיות איזושהיא בעיה שדורשת את תשומת לבך. אם זו תקלה ביצור, רעידת אדמה, צונמי, הוריקן , אם זה מתחרים שמוציאים מוצרים חדשים. אז כל הזמן יש פעילות 24/7 ואתה צריך להמשיך ולהוביל, ללמד להתמודד עם חוסר וודאות מאד גבוהה. ללמד כמה שיותר מהלקוחות, מהספקים מהן דרישות השוק ולקבל את ההחלטות הנכונות.

גרדמן: לאורך הדרך הצהרת שמלאנוקס צריכה להישאר חברה ישראלית ואם מדובר על מיזוגים ורכישות מלאנוקס צריכה להיות בצד של הרוכשת ולא הנרכשת. מה אתה יכול לספר לנו על כך?

וולדמן: במהלך השנים מלאנוקס ביצעה רכישות ב-1.5 מילארד דולר במזומן כולל שלוש רכישות שבוצעו אחרי הרכישה של אנבידיה. אחת בבלפאסט, אחת בשבדיה ואחת בארה"ב.אנחנו מאמינים בלגדול לא רק אורגנית אלא גם בצורה של רכישות. מתוך 10 רכישות שלנו 9 הוסיפו לשורה התחתונה ורק אחת סגרנו. בסופו של דבר כשאתתה מנהל חברה ציבורית אתה צריך לעשות מה שנכון למשקיעים שלך וכשאתה מקבל הצעה לרכישה אתה לא יכול להתעלם ממנה וכך התגלגל התהליך שבסופו נרכשה מלאנוקס ע"י אנבידיה.

גרדמן: ומה עם הרכישות הישראליות?

וולדמן: רכשנו שתי חברות ישראליות את וולטייר ב-2010 תמורת 215 מליון דולר וב-2017 את איזיצ'יפ ב-815 מליון דולר שתי רכישות מאד מוצלחות שעזרו לנו לבסס את מעמדה של מלאנוקס כמובילה טכנולוגית. כשרכשנו את איזיצ'יפ אנשים חשבו שרכשנו אותה בגלל מעבד התעבורה שלה ה- Packet Processor אבל למעשה רכשנו אותה בזכות שבב הרשת ה- Network Processor שלה. למען האמת, ניסינו לפתח שבב כזה לבד אבל לא היו לנו מספיק משאבים והשבב הזה הצליח לספק לנו הרבה מאד הכנסות בכל שנה ללא השקעה נוספת בפיתוח פנימי.

גרדמן: עשית כבר הכל, ניהלת חברה והובלת אותה להצלחה, הנפקת חברה בנסד"ק, מכרת חברה בכמעט 7 מילארד דולר מה הלאה?

וולדמן: המכירה הסתכמה בסופו של דבר ב-7.4מילארד דולר (ולא כפי שפורסם – יק). כעת אני מחויב להישאר באנבידיה לתקופה מסוימת ואחר כך אין לי תוכניות. אקח לעצמי קצת זמן לחשוב ואחליט מה אני עושה הלאה.

הפוסט איל וולדמן חושף: הסיבה לרכישת איזיצ'יפ שונה ממה שכולם חשבו, מחיר המכירה הסופי של מלאנוקס גבוה בחצי מילארד ממה שפורסם! הופיע לראשונה ב-Chiportal.

והיום עם… איל וולדמן, נשיא ומנכ"ל חברת מלאנוקס

1. כיצד מתמודדת חברתך עם משבר הקורונה? (האם פיטרתם עובדים, צמצמתם פעילות וכו')
הפעילות העולמית שלנו במלאנוקס נמשכת בהתאם להנחיות של כל מדינה ומדינה בה יש לנו עובדים, פעילות פיתוח, פעילות עסקית וקווי ייצור. רבים מהעובדים שלנו בכל רחבי העולם עובדים מהבית ונעזרים בפלטפורמות המקוונות לטובת ישיבות ושיחות. גם קווי הייצור שלנו פועלים בהתאם להנחיות ובתפוסה גבוהה. ישנו מספר מצומצם וקטן מאוד של עובדים אשר יצאו לחל"ת וגם להם נדאג.

2. איזה טיפ ניהולי להתמודדות עם המשבר אתה יכול לתת למנהלים אחרים בהייטק?
ראשית, צריך להתכונן למשברים לפני שהם מתחילים ולדאוג שלחברה קיימת תכנית חירום, דפוסי פעולה אפשריים ומספיק מזומנים לתקופות מאתגרות.
כשנכנסים למשבר הדבר הנכון ביותר הוא להתרכז, להתמקד בביצוע ולבחון היכן ניתן לצמצם הוצאות ולמקסם הכנסות.
צריך לנסות ולצאת מהמשבר בצורה טובה יותר, מבחינת תחרות, מהאופן שבו נכנסת אליו.

3. האם אתם מפעילים עבודה מרחוק/מהבית – מה מסקנותיך משימוש בשיחות וידאו ועבודה מבוזרת?
מרבית מעובדי מלאנוקס מכל רחבי העולם עובדים נכון לימים אלו מהבית ונעזרים בפלטפורמות המקוונות. אני מאמין שעבודה מהמשרד יעילה ויצירתית יותר אבל במסגרת המצב הקיים גם העבודה מרחוק מסתמנת כטובה.

4. האם אתה צופה שינויים בהייטק ו/או בעולם העסקי בעקבות המשבר או שהכול יחזור לקדמותו?
אני צופה שינויים ברוב המגזרים. חברות שלא היו ערוכות למשבר הזה יצטרכו לחשב מסלול מחדש, חברות אשר יצלחו את המשבר יסיקו את המסקנות ויחתרו לחזרה לשגרה באופן המהיר ביותר.
אני חושב שגם במגזר הפרטי ובעיקר במגזר הציבורי יידרש חשבון נפש והפקת לקחים לקראת הבאות. משברי העתיד יביאו לפתחינו הזדמנויות ואיומים מסוג חדש – נגיפים, אסונות טבע ומתקפות סייבר אשר מולם נכון לכולנו להיערך כבר היום. כבר עכשיו צריך להיערך למשברי העתיד על מנת להבטיח שנוכל לצאת מהם חזקים יותר מהאופן שבו נכנסנו אליהם.

5. מסקנות כלליות ותובנות שלך ממשבר הקורונה (מה היית צריך לעשות אחרת, מה צריכה לעשות ממשלת ישראל למען התעשיה, מה הציפיות שלך מספקים, לקוחות, עובדים?).
אני חושב שבראש ובראשונה הממשלה צריכה לדאוג לאזרחים שנמצאים בבעיות כלכליות ולתת מענקים לטובת קורת גג ומזון למהלך חודשי המשבר. אני חושב שמענק של 7,000 ₪ לאדם לחודש יוכל להיות האוויר לנשימה עבור כל מי שאיבד את פרנסתו בימים אלו.

בנוסף, יש לדאוג לעסקים הגדולים, הבינוניים והקטנים כדי שיוכלו להוציא את הציבור מהמשבר ולחשוב כיצד ביום שאחרי ניתן יהיה להמשיך להצלחה כלכלית גדולה.

הפוסט מדור חדש: חמש עם… והיום עם איל וולדמן, נשיא ומנכ"ל חברת מלאנוקס הופיע לראשונה ב-Chiportal.