הראשון היה אורן, מנכ"ל ותיק ומנוסה. בשנה האחרונה הוא וצוותו גיבשו אסטרטגיה ולמרות שברור לו ולהנהלה מה לעשות הם מתקשים לממש אותה בצורה רחבה בארגון.

ישראל מנהל בכיר בחברה בצמיחה מהירה, מתאר קושי גדול "להחזיק" את החברה במהלך ההתרחבות שלה. או במילים שלו: "יש כל כך הרבה התנהגויות של עובדים שמתסכלות אותי – לא ככה הייתי רוצה שיתנהגו אצלי בארגון".

דליה, בכירה בארגון מבוסס ואיכותי דיברה על הצורך להשתנות –"אם פעם הדגש אצלנו היה על מצוינות ותוצרים 'מדוגמים' עכשיו הדגש עבר לעשיה מהירה ויעילה. אם פעם התוצאות היו במוקד עכשיו אנחנו חייבים לתת הרבה יותר מקום לרווחת העובד. אנחנו חייבים להתחיל להתנהל לגמרי אחרת ממה שהיינו רגילים".

אז איך קשורה לכאן תרבות?

התרבות הארגונית עוסקת בשאלה איך חושבים ופועלים אנשי הארגון ביומיום, והיא מצטרפת לשתי שאלות נוספות המרכיבות את הזהות הארגונית:

• שאלת הייעוד – למה הארגון קיים?
• שאלת האסטרטגיה – מהי הצעת הערך וכיצד ניתן לתרגם  את היעוד לדרכי פעולה וליוזמות?

התרבות היא מרכיב חמקמק. לא פעם מדברים עליה כעל "הרוטב הסודי", שמייצר בידול ויתרון תחרותי.

התרבות מבוססת על הנחות יסוד וערכים, אשר באים לידי ביטוי במופע חיצוני – התנהגויות, פרקטיקות, ריטואלים, סיפורים, הרגלים, ואפילו לבוש, תצורת המשרד, שפה ומשפטי מפתח. (הדגמה מעולה לזה קבלנו כולנו ב"ארץ נהדרת" שמתארת את התרבות ב-Webos… )

השיח והמיקוד בתרבות ארגונית הוא כבר בן כמה עשורים והשפעתה נחקרה ומתוארת הן במחקר האקדמי והן בספרות הניהולית הפרקטית.

על פי מחקר של הרווארד תרבות בריאה וחזקה מגדילה את הכנסות ארגונים ב-765 אחוזים במשך עשור. מחקר של פורבס מצא שחברות עם תרבות ארגונית חזקה יצרו פי ארבע יותר גידול בהכנסות.

באחד הספרים הותיקים בתחום "מהנדסים ותרבות" ניתח פרופ' גדעון קונדה (באופן בקורתי, יש לאמר) את חיי היומיום של עובדי חטיבת המו"פ בארגון הייטק אמריקאי והראה כיצד המנהלים מייצרים התנהגויות רצויות מבחינתם, לכאורה ללא כפיה (אלא באמצעות מה שכינה "שליטה נורמטיבית").

סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט, הציג בספרו Hit Refresh  את הטרנספורמציה במיקרוסופט שהתאפשרה דרך שינוי תרבותי, ודניאל קויל הצביע בספרו "הצופן הקבוצתי" על אופן בניית תרבות של צוותים מנצחים.

לא חדש, אז למה לדבר על תרבות עכשיו?

אף שההשקעה בתרבות ארגונית חזקה ובריאה נכונה תמיד, כעת יש לה חשיבות גדולה אפילו יותר מהרגיל:

• השינויים המואצים בשנים האחרונות, ובכללם המעבר לעבודה היברידית, משנים סדרי עולם ומחייבים בירור מחדש של הנחות יסוד, ערכים ופרקטיקות עבודה, קרי בחינה מחדש של התרבות הארגונית (גם במקומות בהם הייתה טובה ומבוססת). ברמה הפרקטית מדובר על בחינת שני ממדים:
  • שינוי אפשרי בסדרי העדיפות של ערכים: למשל, "ביצועים בכל מחיר" אל מול "הפרט מעל לכל"
  • חשיבה מחודשת על אופן המימוש של הערכים בחיי היומיום : למשל, איך מתממשים ערכים כמו "שקיפות", "שותפות", "חדשנות" בתצורות העבודה החדשות? 
• התקופה מצריכה הטמעת שינויים, לעיתים מרחיקי לכת – והיכולת לממש שינויים מותנית בבריאות התרבות הארגונית. כמו שאמר פיטר דרוקר – "תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר".
• המעבר לעבודה מבוזרת ומרחוק הורידה דרמטית את האפשרות לבצע בקרה צמודה (וגם את הסובלנות של אנשים אליה). תרבות ארגונית ברורה יוצרת הבנה טובה של הנורמות הארגוניות, וכשהיא מוסכמת – גם מוטיבציה לפעול על פיהן.
• בימים אלה בהם ההון האנושי הופך להיות נדיר אפילו יותר מההון הפיננסי, מתחזק המאבק על הטאלנטים וגוברים איומי הנטישה, תרבות ארגונית שהעובדים מחוברים אליה תומכת במיתוג המעסיק ובהיבטים הן של היכולת לגייס, והן של שימור ומחוברות, משתי סיבות:
  • חיזוק תחושת הלכידות, השייכות והגאווה על ההשתייכות לארגון.
  • חיזוק ההתלהבות וההזדהות במקומות בהם יש הלימה בין ערכי הארגון לבין ערכים אישיים של עובדים (מה שחשוב עוד יותר אצל עובדים מדור ה-Z).

מה נדרש לעשות כדי לקדם תרבות ארגונית בריאה וחזקה?

• לעסוק בתרבות באופן יזום – לנהל תהליכים לבחירה מודעת של ערכים או ליצירת דמות רצויה של הארגון ותרגום שלהם לנורמות התנהגות, פרקטיקות ושגרות. יצירת תהליכים שישקפו אותם ביומיום – כגון קבלת החלטות, תהליכי משאבי אנוש, מנגנוני הכרה והוקרה, טקסים ארגוניים, דרכי פעולה כלל ארגוניות וכאלה שביחידות ספציפיות, מנגנוני השיח והתקשורת.
• לשתף מעגלים רחבים בעיסוק בתרבות – לבנות עם ההנהלה מסגרת לתהליך, ולעבוד עם צוותים הטרוגניים לרוחב הארגון הן לבחירת הערכים / הדמות והן לתרגומם למשהו מוחשי.
• לוודא שמה שבחרנו מיושם הלכה למעשה – מה שחשוב זו כמובן הלימה בין התרבות וההתנהגויות בפועל לזו המוצהרת. דמיינו כמה ציניות נוצרת בארגון שמצהיר על "נועזות" או "גמישות" כשברקע כל פעולה דורשת בירוקרטיה מפרכת. לכן חייבים לוודא שכלל המנהלים בארגון פועלים ברוח הערכים שנבחרו, להזמין משוב, לאסוף מידע ולהעריך באופן שוטף את מידת ההלימה, לזהות "חריקות" ולבצע תיקונים מותאמים. אלה  ייצרו את האמון הנדרש במנהלים ובארגון.
• לייצר תשתית תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית, דו-כיוונית ומותאמת לעידן ההיברידי – כדי לחזור ולספר ולהפיץ את הערכים ומה שנגזר מהם, כדי לייצר מרחבים לשיח חי ולא פחות חשוב – כדי להקשיב, לתת הזדמנות לשאול או להעיר, ולתת במה גם לעובדים המרוחקים.

אז עד כמה בריאה וחזקה התרבות הארגונית שלכם? האם היא תומכת בהצלחה הארגונית? האם משהו צריך להשתנות בה בהשוואה לעידן שלפני הקורונה?

מיכל בלימן הררי היא מנכ"לית פרוסנס יעוץ ניהולי, מומחית למנהיגות וניהול

הפוסט הרוטב הסודי של כל חברה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

רואים רחוק, רואים קרוב
נפגשתי עם רם יאולוס, כותב הספר 'עידן הדחיפות, השרדות ארגונית בעולם של הפרעה' (2018) שבמהלך הקורונה כתב פרק נוסף בו הוא מתייחס לגיבוש אסטרטגיית "היום שאחרי" ביציאה ממשבר.

"אסטרטגיה היא הדרך להשגת המטרות. כשהעולם מצוי ב"מערבולת הפרעה", מצב שבו אירוע בודד משפיע במגוון רחב של היבטי חיים, נדרשת צורת חשיבה חדשה ודרך פעולה המאפשרת זיהוי מהיר והתאמה מיידית לשינויים שקורים וכל זה תוך שיתוף של כמה שיותר מקורות מידע מתוך הארגון ומחוץ לו" , הוא אומר.

תפישה זו מתחברת לי עם גישות ופרקטיקות ניהוליות בהן אני משתמשת, בשנים האחרונות, והשנה קיבלו משנה תוקף. גישת 'המנהיגות ההשתתפותית' הרואה את הערך הגלום בחכמת הרבים ובמגוון הקולות שהיא מביאה. תהליכים ארגוניים המעוצבים בגישה זו מזמינים השתתפות של כל העובדים, או ייצוגים נרחבים שלהם, ליטול בהם חלק. לעיתים גם לקוחות, ספקים ושותפים מוזמנים. בכך, הם הופכים למעורבים וגם אחראיים לתוצאות. זו גישה המזמינה דיאלוג פתוח ומאפשרת יכולת חישה טובה יותר לנעשה בסביבה.

יאולוס התייחס להלך הרוח האג'ילי הנדרש בתהליכים אסטרטגיים בעידן של הפרעה. "צריך להבין שמדובר במטרה נעה. ברגע שסיימנו לגבש אסטרטגיה היא כבר לא רלוונטית וצריך להגדיר אותה מחדש". זה מחייב ניהול סיכונים רחב וחיזוק היכולת הארגונית לקרוא את מפת המצב, מי משפיע על השוק, על הענף. מה עלות הטעות ומה משך ההתאוששות הנדרשת. ההמלצה שלו היא להגדיר מחדש את טווח הראייה האסטרטגית ולאמץ גישה מרובדת. כלומר, תכנון עמוק יותר לטווח הקצר מהתכנון לטווח ביניים ולטווח הרחוק, תוך הגדרת נקודות בחינה והגדרה מראש של "דגלים אדומים" שיתריעו אם הכיוון שגוי. האתגר האמיתי היה כאן להחליט מהו אופק התכנון הראוי ומה הטווח הארוך האפשרי במציאות בה אנו נמצאים. שימוש בדגלים אדומים הוא כלי מרכזי בחשיבה אסטרטגית המחייבת בחינת חלופות מתמדת וניהול סיכונים המצמם את זמן ההתאוששות ממשברים ומקטין את העלויות הנגזרות מהם.

בחזרה לעתיד
צוות ההיגוי של "ניאוגוד" בחר לפעול במתכונת של צוותי חשיבה חוצי חברה. הוגדרו 3 צוותים הטרוגניים שכללו נציגים מכל היחידות ומכל הדרגים הארגוניים כך שנוצר מגוון של זוויות ראייה. הצוותים ישבו על המדוכה, יאספו חומרים, ינתחו מצבים ויציעו אסטרטגיות חזרה לשגרה בשלושה טווחי זמן:
המיידי – עד סוף הרבעון הראשון השנה, פועל תחת ההנחה שהמחלה קיימת וכולם עובדים מהבית. טווח הביניים – יתבונן על הרבעון השני והשלישי מתוך הנחה שתתאפשר חזרה חלקית לשגרה הקודמת והצוות השלישי יתבונן אל הטווח הרחוק – הרבעון הרביעי של 2021 ויעז לפרוץ כל פרדיגמה בהנחות שלו על עולם העבודה החדש.

אל מול תהליך כזה, נדרשת גמישות חשיבתית רבה אבל גם אימוץ של טכניקות מובנות של איתגור המציאות.
אחת מהן , מציע יאולוס, היא עקרון "האדם העשירי": כאשר עשרה אנשים מסכימים על משהו, חייב האדם העשירי להציע דרך פעולה שונה, כדי לאתגר את הפרדיגמה ולמנוע קיבעון מחשבתי. ישנם ארגונים הממנים "צוות אדום" לשם כך ויש כאלו שממנים אדם שזה תפקידו.

"היכולות הארגוניות בקריאת המפה, צריכות להשתנות. נדרשים מנגנוני חישה וניווט טובים יותר, כמו בים" טוען יאולוס.

מנווטים בין הגלים

מסתבר ששנינו חולקים אהבה אל הים. ואכן, במהלך השנים האחרונות, המטפורה שחזרה אצל מנהלים רבים איתם נפגשתי היתה התחושה של סערה בלב ים. בניסיון להבין איך בכל זאת מתיידדים עם הגלים וצולחים אותם, הלכתי ללמוד מגולשי הגלים. הכלל הראשון, אמרו לי, הוא לגלות ענווה אל מול כוחות הים. להבין ולכבד את העוצמה שבו. יאולוס התייחס לאפקט "הבויה" המוכר היטב בקרב יורדי הים: כשהים רגוע, הספינה קשורה בחבל רפוי למצוף. כשהגלים מתחזקים החבל נמתח והספינה מיטלטלת. הפעולה הנכונה, היא להרפות את החבל ולעיתים לנתקו כדי לאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי. באנלוגיה, מנהלים צריכים לשחרר את החבל, להאציל סמכויות ולסמוך יותר על האנשים.

גולשי הגלים, שיתפו אותי בארבעה עקרונות חשובים שאותם ניתן לקחת לחשיבה אסטרטגית בסביבה סוערת:
לשמור על הליבה – כלומר על המשמעות, המהות והפוקוס הארגוני
להיות אפקטיביים – לדעת מתי ואיך לחתור כדי לתפוס את הגל, תוך ניצול מחושב של המשאבים הפנימיים
להיות אדפטיביים – להקשיב ולהגיב במהירות לתנאים המשתנים של הזרמים, הגלים והרוחות. וגם להבין שנפילות למים הכרחיות, השאלה באיזו מהירות חוזרים לגלשן.
ליהנות – להיות חיוביים, אופטימיים ומלאי אנרגיה

השינוי הדרסטי שחוו מרבית הארגונים במעבר לעבודה מרחוק, ההכרה כי תלות גבוהה מדי בספקים חיצוניים מהווה איום, ההבנה כי הפרידה הגלובלית של אתרי היצור מסכנת את האספקות, כל אלו מחייבים דרך חשיבה חדשה ואופן פעולה המאפשרות זיהוי מהיר, הערכות זריזה והתאמה לשינויים.

הצוותים של חברת "ניאוגוד" עומדים בפני אתגר גדול. האם יצליחו לשבור את מוסכמות החשיבה ולהיערך לעתיד חדש? האם הנהלת החברה תשכיל להוביל את החזון האסטרטגי ולממש אותו ? כמו בכל תהליך אסטרטגי ובוודאי בתקופת חוסר וודאות, רב הנסתר על הגלוי .

סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ”לית חברת ConnAction

הפוסט הולכים אל הלא נודע – אסטרטגיה בעולם של הפרעה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

הימים שבאים עלינו, כבר קיבלו את השם "הנורמלי החדש". המעבר החד מ'מצב חירום' ל'שגרת חירום' יוצר מציאות שהשיבוש יפה לה.

מצב חירום, מוגדר כ"מצב קשה ומסוכן מאד, המצריך היערכות נחושה ונמרצת". שגרת חירום, לעומת זאת, מתייחסת לאופן ניהול חיי היום יום תחת איום מתמשך. נהלים, שגרות ודרכי פעולה המביאות בחשבון את הסכנה המרחפת ברקע. מצב חירום, מחייב התגייסות מלאה ופעולה בעצימות גבוהה. בימי הקורונה, ל'עובד חיוני' משמעות כפולה: אנשים שזכו להגדרה זו, ראו זאת כאישוש לערך שהם מביאים ומצאו לכך ביטוי בחיוניותvitality) ) רבה ובנמרצות שגם הניבה פרודוקטיביות גבוהה.

הגל הראשון, התאפיין בתחושת אנרגיה גבוהה. "להמציא את עצמנו מחדש" נהיה הבון טון ולא מעט אנשים נאלצו למצוא דרכים חדשות לחיות עם המציאות שנכפתה עלינו. שיעורי פילטיס, סדנאות בישול, הרצאות וקונצרטים עברו לזום. גם חתונות, לוויות וחגים. במישור הארגוני – ישיבות, הדרכות, אירועי חברה, עברו למימד הדיגיטלי. ברגע אחד, העולם כולו עבר מאפס למאה ביישומים הטכנולוגים של תקשורת וקולבורציה. בסופו של הגל הראשון, ארגונים רבים ראו כי טוב ופיתחו אסטרטגיה של צמצום עלויות דרך מעבר לעבודה מרחוק.

אבל לא לעולם חוסן, הגל השני מביא איתו ירידה דרסטית באנרגיה ובאופטימיות. השלב השני בהתפתחות המגיפה, מייצרת תחושות קשות של יאוש וחרדה ומנהלים רבים מדווחים על ירידה חדה באנרגיה ובביצועים.

למה זה קורה?
 שחיקה – אם בחירום אנשים אספו את כל האנרגיה ופעלו בעצימות גבוהה, במעבר לשגרת חירום האנרגיה הזו התפוגגה. עייפות החומר, אי הוודאות המתמשכת וההבנה שאין מדובר באירוע זמני, שחקה את כל מנגנוני ההגנה. החשש מהעתיד הכלכלי והאישי וחוסר יכולת לראות את הסוף מייצרת חרדות ולעיתים דכאונות.
 אי הוודאות המתמשכת – מייצרת תחושה של העדר שליטה וחוסר יכולת לתכנן בכל מישורי החיים. זהו אחד הגורמים המרכזיים לעלייה בתסכול ובחרדה.
 טשטוש הגבולות – עבודה מתמשכת מהבית , מצמצמת את האבחנה בין אישי למקצועי, בין הגורמים השונים בהיררכיה ובין הצרכים המשפחתיים לצרכי הארגון. שעות העבודה מתארכות וכל שגרות החיים משתבשות. לחצים מכל הכיוונים, יוצרים עומס רגשי ולא משאירים לפרט זמן אישי.
 ניתוק חברתי – מקום העבודה מספק הזדמנות ליצירת קשרים ולחיבוריות. מרחיב את השיח ואת האינטראקציות הבינאישיות. עובדים חשים געגועים לחבריהם ובנוסף, מתקשים לקדם נושאים ותהליכים שמתבססים על קשרים אלו.
 שינוי במיקוד ובמטרות קצרות הטווח – ארגונים רבים נאלצו לשנות את היעדים ואת המשימות לאור המצב העסקי. עובדים חשים בלבול, לא תמיד מבינים את ההקשר הרחב ומתוסכלים מתהליכים שנעצרו.

אז מה עושים עכשיו ?
1. מחזקים את האמון
אמון הוא הגשר בין הידוע ללא נודע. הוא מאפשר לקחת סיכונים כשאין בטחון ויוצר תחושה שניתן לסמוך על מה שיקרה בעתיד. סטיבן קובי בספרו The speed of trust , מתייחס לאמון כאל המטבע של מערכות היחסים. כשהאמון נשבר, מערכות היחסים מתדרדרות, תהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים והארגון משלם מחיר יקר. כדי ליצור אמון נדרשת עקביות, שקיפות, יושרה ואמפתיה.
בזמנים של משבר וחוסר וודאות, מנהיגים נדרשים לשתף באומץ, בכנות ובשקיפות מלאה. כל מידע יצמצם את אי הוודאות ויחזיר תחושת שליטה וביטחון. גם מידע כואב, עדיף על פני שתיקה. מנהלים שגילו דאגה כנה ואכפתיות לאנשיהם זכו למידה גבוהה של אמון ומחויבות.
2. מפתחים חוסן
חוסן הוא היכולת להתמודד עם משבר באופן טוב דיו, תוך שמירה על זהות וערכים ומאפשר חזרה לתפקוד רגיל מתוך גמישות וסתגלנות ולאוו דווקא מתוך חוזק. איך עושים זאת?
– יצירת משמעות: לדעת מה עושים ולמה. חיבור האנשים לתכלית ולייעוד שלהם ושל הארגון
– ביסוס עוגנים: שגרות, טקסים, סדר יום ברור, יעדים קצרים וברי השגה. מייצרים וודאות, בטחון ותחושת שליטה
– מתן דגש ליחסים: תמיכה חברתית ויחסי קירבה משפיעים על יכולת ההתמודדות . לעודד, לחזק ולהדגיש
– חיזוק העוצמה האישית: הכרה במה שאנחנו כן יכולים להשפיע עליו ובטחון במסוגלות לעמוד במצבים קשים. חיזוק החוזקות ויצירת הצלחות.
– עידוד השתתפות: לעודד מעורבות אקטיבית במה שקורה, לאפשר שותפות בקבלת החלטות כדי ליצר הרגשת שליטה ולחזק את תחושת המסוגלות
– אימוץ תפישה אג'ילית: לשמור על גמישות וזריזות. להתמקד במינמום הנדרש להצלחה, לעבוד בסבבים מהירים על משימות קצרות טווח ולעודד התאוששות מהירה מנפילות.
– אופטימיות ותקווה: להציג אופק, הזדמנויות ותנועה
3. מטעינים מחדש
במהלך הקורונה, העובדים התפזרו לכל עבר. כל אחד חווה את המצב באופן שונה. האתגר הגדול הוא לאסוף אותם חזרה ולתניע מחדש את כל האנרגיות. לייצר הלימה ולעיתים גם ליצור קפיצת מדרגה בכשורים או במוטיבציה הנדרשת כאן ועכשיו.
על המנהלים לזהות במהירות ולמנף, את הגורמים הייחודיים לכל עובד שיניעו אותו לפעול, את ההחוזקות שיאפשרו לו לצמוח, ואת כישורי הליבה החדשים הנדרשים לצוות. זו הזדמנות לעשות שינויים במבנה העבודה ובחלוקת המשימות, כך שתווצר הלימה טובה יותר בין צרכי העובדים לצורכי הארגון.
4. משחררים הנחות
בני האדם שונים זה מזה. כל אחד מגיב אחרת למצב וצריך דברים אחרים כדי לצלוח אותו. אל תניחו כי מה שנכון לכם נכון באותו אופן לכל אחד מהאנשים סביבכם. חשוב לזכור ש – one size, does not fit all! ניהול מותאם אישית (פרסונליזציה) הוא צו השעה. נסו ללמוד מה באמת כל עובד צריך, מה מניע כל אחד באופן אישי ומה הם כפתורי ההפעלה שיאפשרו לו להיות במיטבו. איך יודעים? שואלים…
5. מחבקים ולא חונקים
זו ההזדמנות להצמיח את העובדים. לתת להם אוטונומיה, משמעות ותחושת מסוגלות. למדוד תוצרים ולא תשומות. לעודד אותם להצמיח כנפיים אבל גם להעמיק שורשים. לסמוך עליהם ולשדר להם זאת.
משובים תכופים, הכרת תודה, התעניינות אישית וכנה בשלומם, אמפתיה והכלה הם קריטיים. אבל, הזהרו מחיבוק דב שעושה הפוך.

על מחברת המאמר: סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ"לית חברת ConnAction

הפוסט החירום הוא הנורמלי החדש הופיע לראשונה ב-Chiportal.