סקר מעסיקים חדש של רשות החדשנות וחברת צבירן (ינואר 2026) מצייר תמונה מורכבת של שוק העבודה בהייטק הישראלי: למרות כניסת כלי בינה מלאכותית כמעט לכל שכבה של עבודה טכנולוגית ועסקית, ההייטק ממשיך לגייס עובדים בקצב גבוה, אך במקביל נרשמת עלייה בהיקף הפיטורים. עם זאת, במרבית המקרים החברות אינן מייחסות זאת ישירות להטמעת בינה מלאכותית.

הקשר הרחב: סטגנציה בשיעור עובדי ההייטק

הדוח מציב את הממצאים בהקשר רחב יותר: אחרי שנים של צמיחה עקבית בשיעור של 5%–6% בשנה, בשלוש השנים האחרונות ניכרת סטגנציה בחלקם של עובדי ההייטק מכלל המועסקים במשק. מאז השיא של 2022 שיעור עובדי ההייטק נע סביב 11.5%, וב-2024 אף ירד מעט ל-11.3%.

הדוח מציע שלושה הסברים אפשריים לסטגנציה: מגמה עולמית של ירידה בגיוסי עובדים לאחר שנות שיא, "הידוק חגורה" מקומי על רקע המציאות המדינית-ביטחונית, ואפשרות של שינוי מבני קבוע בהיקף העובדים הנדרשים בענף בשל הטמעת כלי בינה מלאכותית. מטרת הסקר היא לבחון עד כמה הגורם השלישי אכן תורם לתמונה.

הסקר הופנה ל-500 חברות בשבועיים האחרונים של דצמבר 2025, והשיבו לו 263 חברות; מתוכן 192 הן מענפי ההייטק. החברות בהייטק במדגם מעסיקות יחד כ-112 אלף עובדים — כ-28% מעובדי ההייטק בישראל — והמדגם מייצג את מעסיקיהם של כ-80% מהעובדים בענף.

עם זאת, לרשות החדשנות יש הסתייגות חשובה: 89% מהחברות במדגם מעסיקות מעל 50 עובדים, ולכן ייתכן שהמגמות המוצגות אינן משקפות במלואן את המציאות בחברות קטנות יותר, כגון סטארט-אפים צעירים.

בפילוח חברות ההייטק שהשיבו: 62.3% הן חברות רב-לאומיות שהמטה שלהן בישראל, 27% הן חברות מקומיות הפועלות רק בישראל, ו-10.6% הן חברות-בת או סניף לחברה זרה. המדגם כולל חברות מתחומים כמו אינטרנט, גיימינג, מסחר מקוון, חומרה, תוכנה, מוליכים למחצה, טכנולוגיה ביטחונית, סייבר ואבטחת מידע, ביוטכנולוגיה ומדעי החיים, מכשור רפואי, וייצור תרופות וחומרים.

כדי לצמצם הטיה בתשובות סביב בינה מלאכותית, הסקר בנוי כך ששאלות על הטמעת כלי AI נשאלו רק אחרי שאלות על תכניות העסקה ופיטורים; בהמשך נשאלו המשיבים על סיבות לפיטורים (כאשר AI היא אחת האפשרויות), ורק לבסוף נשאלו מפורשות על השפעת ההטמעה על תכניות עתידיות.

גיוסים מול פיטורים: התאוששות בגיוס, אך גם עלייה בפיטורים

הדוח מצביע על שינוי מחזורי ברור: מעבר מ"שוק של עובדים" בשנים 2021–2022, שבו היצע המשרות היה גבוה והעזיבה מרצון עלתה, ל"שוק של מעסיקים" החל מ-2023, שבו היצע המשרות החדשות נמוך יותר והפיטורים עולים.

במבט על חצי השנה האחרונה, 94% מחברות ההייטק במדגם גייסו עובדים (לעומת 98% ביתר המשק). אך שיעור העובדים שגויסו מתוך סך העובדים נמוך יותר בהייטק: 7.9% לעומת 9.8% בשאר המשק — כלומר, פחות חברות מגייסות, והן מגייסות בממוצע עבור פחות משרות. הדוח מעיר שהיקף הגיוסים משקף בחלקו תחלופה (החלפת עובדים שפוטרו או עזבו) לצד גיוס שמגדיל מצבה.

בצד הפיטורים, התמונה חדה יותר: 81% מחברות ההייטק במדגם פיטרו עובדים בחצי השנה האחרונה (מעט פחות מאשר 85% ביתר המשק), אבל היקף הפיטורים מתוך סך העובדים גבוה יותר בהייטק — 3.5% לעומת 2.6% בשאר המשק.

הבדל מהותי נוסף הוא באופי הפיטורים: בעוד שבכלל המשק הסיבה המרכזית לפיטורים היא ביצועי עובד, בהייטק בולט יותר רכיב של פיטורים "רוחביים" — צמצום או סגירה של צוותים ומחלקות שלמים. 36% מחברות ההייטק צמצמו או סגרו צוותים בחצי השנה האחרונה, לעומת 22% בלבד בשאר המשק.

הקשר המוגבל בין AI לצמצומים

על רקע השיח הציבורי על "החלפת עובדים בבינה מלאכותית", הנתון הבולט בדוח הוא שהקשר הישיר שמדווחות החברות בין בינה מלאכותית לבין צמצומים עדיין מוגבל.

מתוך חברות הייטק שפיטרו עובדים בשל צמצום או סגירת צוותים ומחלקות, הסיבות המרכזיות שצוינו הן התייעלות (26% מכל החברות במדגם) או מצבה העסקי של החברה (9%). רק 5% ציינו את הטמעת כלי בינה מלאכותית כסיבה מרכזית, ו-4% ציינו את המצב הכלכלי-ביטחוני כסיבה מרכזית.

הדוח מדגיש כי ברוב המקרים בינה מלאכותית היא גורם שמצטרף לצורך קיים להתייעל — ורק שתי חברות ציינו זאת כסיבה בלעדית לפיטורים.

תחזיות לעתיד: AI עדיין לא גורם מרכזי

גם כשמסתכלים קדימה, התמונה דומה: 15% מחברות ההייטק מתכננות פיטורים בחצי השנה הקרובה, אך בקרב החברות המתכננות לפטר ב-2026, 71% ציינו שלהטמעת כלי בינה מלאכותית אין השפעה על הפיטורים המתוכננים, ו-29% ציינו שההשפעה "מועטה בלבד". אף חברה לא ציינה השפעה "במידה רבה".

במישור הגיוסים העתידיים, 23% מחברות ההייטק מעריכות שהיקף גיוסי כוח האדם שלהן ב-2026 יהיה נמוך יותר מאשר ב-2025 (לעומת 18% ביתר הענפים). אולם גם כאן, בינה מלאכותית אינה הסיבה המובילה: 5.7% מחברות ההייטק ציינו שהן מתכננות לצמצם גיוס בשל הטמעת כלי AI — וברוב המקרים זה מצטרף להתייעלות או למצב העסקי של החברה.

הנתון המדגים זאת בצורה הישירה ביותר: רק 3% מחברות ההייטק (ו-0% ביתר הענפים) ציינו שהיקף הגיוס הצטמצם בחצי השנה האחרונה בעקבות שילוב כלי בינה מלאכותית בתהליכי העבודה — ומסקנת הדוח היא שעד כה לא הייתה להטמעת AI השפעה שלילית משמעותית על הביקוש לעובדים.

הטמעה עמוקה ומשרות חדשות: כך AI כן משנה את שוק העבודה

אם בינה מלאכותית עדיין לא מופיעה כסיבה ראשית לפיטורים, היא כן מופיעה בבירור כגורם שמגדיר מחדש תהליכי עבודה וסוגי תפקידים.

בעיסוקים טכנולוגיים, 52% מחברות ההייטק הטמיעו כלי בינה מלאכותית "באופן משמעותי" בתהליכי העבודה הטכנולוגיים בארגון, לעומת 18% בלבד מהחברות ביתר הענפים. הדוח מגדיר "הטמעה רחבה" כהטמעה הכוללת אינטגרציה למערכות ותהליכי עבודה — ולא רק שימוש מקומי בצוות או שימוש אישי.

בעיסוקים שאינם טכנולוגיים (תפקידי מטה, תפעול, שיווק, אדמיניסטרציה וכדומה), כ-43% מחברות ההייטק מדווחות על הטמעה משמעותית "רוחבית" של כלי AI, לעומת 30% ביתר המשק. שיעור ההטמעה עם אינטגרציה מלאה ומדידה של תוצרים ויעילות גבוה כמעט פי שניים בהייטק: 13% לעומת 7%.

במקביל, מתרחב רכיב של "משרות AI ייעודיות": 42% מחברות ההייטק (ו-18% ביתר הענפים) מעסיקות עובדים בעיסוקים ייעודיים לתחום הבינה המלאכותית — תפקידים שנוגעים ישירות לפיתוח, התאמה או הטמעת כלי AI, כגון GenAI Developers, AI Engineers, LLM Scientists, AI Researchers, וכן תפקידי AI Compliance Managers, AI Implementors ו-Prompt Engineers.

מסקנות: תמונת ביניים מורכבת

המסר המרכזי שעולה מהדוח הוא כפול: מצד אחד, ההייטק ממשיך לגייס בהיקפים רחבים; מצד שני, הוא עושה זאת בסביבה שמרמזת על תחלופה ועל היצע משרות ממוצע נמוך יותר מאשר ביתר המשק.

ביחס לבינה המלאכותית, התמונה היא תמונת ביניים: ההטמעה כבר עמוקה בעבודה הטכנולוגית, מתרחבת גם לתפקידים לא-טכנולוגיים, ומייצרת ביקוש לתפקידי AI ייעודיים — אך בשלב זה, לפי דיווחי המעסיקים, בינה מלאכותית אינה הסיבה המרכזית לצמצומי צוותים או לפיטורים מתוכננים, והיא מופיעה בעיקר כמכפיל כוח להתייעלות כאשר ממילא יש לחץ עסקי או צורך לצמצם.

הדוח עצמו מזכיר שיש להיזהר מהכללה מהירה לכל ענף ההייטק: המדגם מוטה יחסית לחברות גדולות ובינוניות, ולכן ייתכן שהתמונה בחברות קטנות — סטארט-אפים צעירים — שונה ומורכבת יותר.

הפוסט סקר רשות החדשנות וצבירן: ההייטק ממשיך לגייס, הפיטורים עולים אך עדיין לא באשמת ה-AI הופיע לראשונה ב-Chiportal.

מקומות העבודה של ימנו עוברים  שינוי מהותי המאופיין בהתכנסות ייחודית של כוחות דמוגרפיים וטכנולוגיים. בפתחה של שנת 2026, ארגונים מתמודדים עם כוח עבודה מגוון יותר מאי פעם בגילאים ובסגנון עבודה.

בימים אלה אנו עדים לכניסתם של אנשי דור ה-Z לתפקידי ניהול. אלו מביאים עימם חשיבה "דיגיטלית-מולדת" וציפיות חדשות למנהיגות. במקביל, דור הבייבי בומרס מאריך את הקריירה שלהם הרבה מעבר לגיל הפרישה המסורתי, ומציע מאגר של ידע וניסיון רב.

דינמיקה זו יוצרת פער רב-דורי חזק המהווה אתגר החורג מפערי גיל פשוטים; זוהי התנגשות בין תרבויות, סגנונות תקשורת ואמונות יסודיות לגבי היכן וכיצד יש לבצע עבודה. עם זאת, עבור מנהלי משאבי אנוש החושבים קדימה, פער זה אינו מהווה נטל אלא הזדמנות חסרת תקדים לסינרגיה. המגמה משנת 2026 ואילך ברורה: ההצלחה טמונה בגישור הפער בין ילידי הדור הדיגיטלי לבין המנהיגים המנוסים בעולם גמיש והיברידי.

הדמוגרפיה החדשה: כוח עבודה בן ארבעה דורות

כעת, לראשונה, ארבעה דורות נפרדים חולקים את אותם מרחבי עבודה ואת תפקיד הניהול בתעשיה: דור הבייבי בום, דור ה-X, דור המילניום ודור ה-Z. מעניין במיוחד לגעת בגישה הניהולית של שני הקצוות:

• דור ה-Z (ילידי השנים 1997-2012) נכנס כעת לתחום הניהול. מדובר בילידי הדור הדיגיטלי האמיתיים הראשונים. הם מעולם לא הכירו עולם ללא אינטרנט. הם מעריכים מהירות, שקיפות ואחריות חברתית. הם מרגישים בנוח עם תקשורת אסינכרונית (Slack, Teams) ולעתים קרובות מעדיפים טקסט על פני דיבור.
• דור הבייבי בום (ילידי השנים 1946-1964), בניגוד למגמות העבר, רבים מילידי השנים הללו נשארים בכוח העבודה זמן רב יותר. בין בגלל שהם מונעים ע"י צורך כלכלי, בריאות טובה יותר או רצון ליעוד מתמשך בחייהם. הם גם עדיין תורמים חיוניים לארגון. לעתים קרובות אנשי דור זה מעריכים אינטראקציה פנים אל פנים, היררכיות מובנות ובניית קשרים באמצעות נוכחות פיזית. כוחם טמון ב"אוריינות עמוקה" – היכולת לנווט בפוליטיקה ארגונית מורכבת, לנהל קשרי לקוחות ארוכי טווח ולעמוד במחזורים כלכליים עם פרספקטיבה.

נקודת החיכוך מתעוררת כאשר מנהל בן 26, המרגיש בנוח להוביל באמצעות זום, מנסה לכוון מומחה בן 65 שמעדיף שיחת טלפון או פגישת קפה כדי לפתור בעיות. כאן אסטרטגיות משאבי אנוש חדשות חייבות להתערב.

המגמה: גישור על הפער

המגמה העיקרית באסטרטגיית משאבי אנוש לשנת 2026 היא שיתוף פעולה בין-דורי. חברות מבינות שרגעים אקראיים ליד פינת הקפה במשרד הם נדירים יותר בעולם היברידי, ולכן קשרים חייבים להיות מכווני מטרה. עליהם לעבור ממצב של "דו-קיום" ל"יצירה משותפת".

כדי לגשר על הפער הזה נולדו שתי אסטרטגיות עיקריות: מיסוד של חונכות הפוכה ועיצוב רדיקלי של המשרד.

אסטרטגיה 1: חונכות הפוכה כסטנדרט

באופן היסטורי, חונכות הייתה חד-סטרית: העובד הבכיר לימד את העובד הזוטר. בשנת   2026  אנו מגלים "חונכות הפוכה" שהפכה לנוהל פעולה סטנדרטי בארגונים מובילים.

בתכניות אלו, עובדים צעירים יותר (דור ה-Z ודור המילניום הצעיר) חונכים מנהלים בכירים (בני דור הבייבי בום ודור ה-X) בנושאים בהם יש להם שליטה טבעית.

זה כולל בדרך כלל:

• כלים דיגיטליים ובינה מלאכותית: לימוד מנהיגים בכירים כיצד למנף סוכני בינה מלאכותית גנרטיבית, לנווט בתוכנות ניהול פרויקטים חדשות, או להבין את הניואנסים של מיתוג במדיה חברתית.
• מגמות תרבותיות: מתן תובנות לגבי שינויים בהתנהגויות צרכנים, שפת הכלה והערכים המניעים את שוק הכישרונות הצעירים.
• נימוסים היברידיים: שיתוף שיטות עבודה מומלצות לשיתוף פעולה דיגיטלי ושמירה על תרבות בסביבה של עבודה מרחוק.

חשוב לציין, זה לא רק עניין של תמיכה טכנית. מדובר בשיתוף פרספקטיבות. כאשר מנהל בדור הבייבי בום יושב עם מנהל מדור ה-Z כדי ללמוד על בינה מלאכותית, נפתח דיאלוג. המנהל רוכש אוריינות דיגיטלית, אך המנטור מדור ה-Z רוכש נראות ולומד מיומנויות רכות יקרות ערך – משא ומתן, חוסן וחשיבה אסטרטגית – מעשרות שנות ניסיון של המנהל. זה הופך את מערכת היחסים מהיררכית להדדית.

אסטרטגיה 2: המשרד כ"מרכז שיתוף פעולה"

השינוי העיקרי השני הוא שינוי מרחבי. הוויכוח על חובות "חזרה למשרד" (RTO) התייצב ברובו בפשרה: המשרד כבר לא מיועד רק לעבודה.

בעידן שלפני הקורונה, משרדים שימשו לעתים קרובות כ"מרכזי הקלדה" – שורות של תאים באופן ספייס בהם עובדים ישבו עם אוזניות, וביצעו משימות אישיות שניתן היה לבצע בקלות גם מהבית. בשנת 2026, אילוץ עובדים לנסוע לעבודה במשך שעה רק כדי לשבת בשיחות זום נתפס ככישלון של ההנהלה.

כיום מנהלי משאבי אנוש מעצבים מחדש את המשרדים במטרה להתאימם ליצירת קשר חברתי ולחשיבה משותפת.

משולחנות עבודה לטרקלינים: ים השולחנות נעלם. במקומו נמצאות "שכונות" עם מושבים רכים, בתי קפה ארגוניים וחדרי סיעור מוחות. המשרד הופך ל"מרכז שיתוף פעולה".

מקום "מונע אירועים": הגעה למשרד קשורה כיום לעתים קרובות לאירוע – מפגש תכנון משותף, ארוחת צהריים צוותית, או סדנת הדרכה. המשרד הוא יעד לדברים שלא יכולים לקרות בזום: קריאת שפת גוף, בניית אמון באמצעות שיחה אגבית ופתרון בעיות מורכב הדורש לוח לבן ומשוב מיידי.

גישור מרחבי בין הדורות: העיצוב מחדש של המשרד מסייע במיוחד לקשר בין-דורי. ילידי הדור הדיגיטלי, שעשויים להרגיש מבודדים בבית, כמהים לחונכות ולקשר החברתי שהמשרד מספק. עובדים מבוגרים יותר, המעריכים אינטראקציה פנים אל פנים, מוצאים את פריסת המשרד החדשה תואמת יותר את סגנון העבודה בו נמצאים חללים המעודדים אינטראקציה ולא בידוד, המשרד הופך לגשר הפיזי בין הדורות.

ההשפעה על התרבות והפרודוקטיביות

ההשפעה של שינויים אלה היא עמוקה. חברות המיישמות בהצלחה אסטרטגיות אלה מדווחות על שיעורי שימור גבוהים יותר בכל קבוצות הגיל.

העברת ידע: הסיכון הגדול ביותר של כוח עבודה מזדקן הוא "בריחת מוחות" – ידע מוסדי שיוצא מהדלת כאשר דור הבייבי בום פורש. ע"י טיפוח קשרים קרובים ודו כיווניים באמצעות חונכות הפוכה ושיתוף פעולה במשרד, חברות מבטיחות שחוכמה זו מועברת לדור הבא לפני שיהיה מאוחר מדי.

חדשנות: חדשנות מתרחשת לעתים קרובות בצומת של נקודות מבט מגוונות. כאשר משלבים את האנרגיה של "לזוז מהר ולשבור דברים" של דור ה-Z עם החוכמה של "למדוד פעמיים, לחתוך פעם אחת" של דור הבייבי בום, מקבלים חדשנות חזקה וניתנת להרחבה.

הכלה: מקום עבודה המכבד את סגנונות העבודה המועדפים על כל הדורות – המציע מצד אחד זמן שקט וריכוז בבית לעבודה מעמיקה וזמן חברתי תוסס במשרד לחיבור מאידך, הוא מטבעו מכיל יותר ומאותת לעובדים בכל הגילאים על שייכות לארגון ולקהילת עובדיו.

הפער הרב-דורי בין עובדי הארגון הוא כיום האתגר המרכזי של מנהלי משאבי האנוש. הוא דורש מהם להיות אדריכלי תרבות ולא רק מנהלי מדיניות. על ידי אימוץ חונכות הפוכה והפיכת המשרד הפיזי למרכז שיתוף פעולה, ארגונים יכולים להפוך את הגיוון הדמוגרפי שלהם למעצמת-על תחרותית.

בעולם החדש, החברות המצליחות ביותר יהיו אלו שמבינות שהצוות המושלם אינו רק קבוצה של קוסמים דיגיטליים צעירים או מועצת מנהלים של ותיקים. זהו שילוב של שניהם – מחוברים על ידי כבוד הדדי, מטרה משותפת והבנה שבעולם מורכב, אנו זקוקים לנקודת המבט של כל דור כדי לנצח.

הפוסט Mind the Gap: ניהול הפער הרב-דורי בכח העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

ד"ר קלרה ריספלר קוראת לאנשי משאבי אנוש, למנהלים ולעובדים להתנער מהפחדים – ולעלות על רכבת השינוי. "ה-AI לא מאיים על האנושות, אבל כן מחייב אותנו לא לוותר על היצירתיות והאחריות שלנו לעצמנו". ד"ר ריספלר תשתתף במפגש הקרוב של פורום הסיליקון קלאב

אילו מקצועות יישארו איתנו? אילו ייעלמו? ואילו מיומנויות נצטרך לפתח כדי להישאר רלוונטיים? אלה השאלות שתעלה ד"ר קלרה ריספלר, מרצה בכירה בחוג לניהול שירותי אנוש במכללת עמק יזרעאל. ד"ר ריספלר תשתתף במפגש הסיליקון קלאב שיתקיים ב-1 באפריל בשעה 18:30 במוזיאון אנו באוניברסיטת תל אביב.

במשך כמעט 25 שנים שימשה בתפקידי ניהול משאבי אנוש בחברת אינטל, כולל בתחומים כמו גיוס, רילוקיישן, הדרכה, מערכות מידע ארגוניות וניהול תהליכים גלובליים. כיום היא משלבת מחקר, הוראה אקדמית וייעוץ ארגוני – עם עניין עמוק בשאלות של טכנולוגיה, אנושיות ועתיד עולם העבודה. "נולדתי ב-1964, והמסע שעברתי מגלם את מהפכת העבודה כולה", מספרת ריספלר. "גדלנו בבית עם טלפון חוג, התקשורת הייתה מוגבלת, הפרטיות לא הייתה קיימת. כשהגעתי לאינטל בשנת 1989, עוד לא היו מחשבים אישיים בכל שולחן. את השינוי הגדול הרגשתי עם הופעת Windows – פתאום יכולתי לעבור בין משימות, לשלוח מייל, לעבוד במקביל. אני חוויתי על בשרי את כל שלבי ההתפתחות הדיגיטלית".

המשיכה שלה לטכנולוגיה, לדבריה, תמיד נבעה ממקום אנושי: "בעיניי, טכנולוגיה היא לא מטרה אלא כלי – כלי שאמור לשפר את איכות החיים שלנו, לפנות אותנו לעבודה משמעותית יותר, לעזור לנו לחשוב טוב יותר".

שלוש קטגוריות של מקצועות: להבין את המפה מחדש

ריספלר מחלקת את שוק העבודה העתידי לשלוש קטגוריות עיקריות:

1. מקצועות בעלי סיכון גבוה לאוטומציה – תפקידים שחוזרים על עצמם, אינם דורשים שיקול דעת אנושי או יצירתיות, וכוללים משרות אדמיניסטרטיביות, מוקדנים, עובדי ייצור, קלדנים, פקידים ועוד. "הטכנולוגיה כבר כאן – בוטים מחליפים מוקדים, מערכות ממיינות קורות חיים, ורכבים אוטונומיים כבר מחכים לרגולציה בלבד", היא אומרת.
2. מקצועות משתנים – שיתוף פעולה בין אדם למכונה – עיתונאות, משפטים, רפואה, הוראה, תרגום, ניהול פרויקטים. "ה-AI לא מחליף את האדם, אלא מסייע לו. הבעיה היא שהרבה עובדים משתמשים בו בצורה פסיבית, במקום לראות בו מנוע לצמיחה".
3. מקצועות בעלי ערך אנושי ייחודי – טיפול רגשי, חינוך לגיל הרך, ניהול בכיר, ליווי קשישים, יצירה אומנותית. "אני לא רוצה לראות ילד בן שלוש עם מטפלת רובוטית. החום, המגע, הדופק – הם דברים שלא יוחלפו", היא מדגישה.

אחת מהתובנות המרכזיות של ריספלר היא שהמהפכה הזו כבר איננה נשלטת מלמעלה. "בעבר, השאלה הייתה אם הארגון יאמץ טכנולוגיה. היום – כל אדם יכול להשתמש בבינה מלאכותית יצרנית. זו כבר החלטה אישית".

לדבריה, רבים מהעובדים עדיין חוששים להכיר בכלי AI מתוך פחד שיחשבו שהם "עושים קיצורי דרך". אחרים פשוט לא מתנסים. "אני רואה בזה טעות חמורה. הבינה המלאכותית יכולה לעזור לנו לפנות זמן לדברים אחרים: ללמידה, לפנאי, למשפחה. אבל רק אם נחליט להשתמש בה באחריות".

הבינה המלאכותית כאמצעי לרווחה נפשית

ריספלר מדגישה כי הטכנולוגיה איננה האויב – אלא כלי שיכול לתרום לאיזון חיים-עבודה: "בישראל עובדים שעות רבות מאוד. אם נשתמש נכון ב-AI, נוכל לפנות זמן לאכפתיות עצמית, לבריאות, למשפחה. מדובר לא רק ביעילות אלא ברווחה אישית".

במקביל, היא מזהירה מפני התדרדרות לאדישות מחשבתית: "אם ניתן ל-AI לחשוב בשבילנו – נאבד את היכולת היצירתית. אני מראה בהרצאה שלי איור של אדם שוכב בסירה וה-AI חותר. זו המציאות של רבים מאיתנו. אני קוראת לכולם לקום ולחתור בעצמם".

האקדמיה צריכה להשתנות – וגם כל אחד מאיתנו

בהתייחסותה להכשרת הדור הבא, מדגישה ריספלר את הצורך הדחוף בשינוי שיטות ההוראה באקדמיה ובמערכת החינוך. "לא ייתכן שסטודנטים יישבו פסיביים מול הרצאה פרונטלית. צריך ללמד איך ללמוד, איך לשאול שאלות, איך להתמודד עם מידע משתנה – לא רק לשנן".

לשאלת האחריות של החברה, היא מצביעה על שלושה מישורים: הממשלה (קיצור שבוע העבודה, התאמת חוקים לעבודה מרחוק), הארגון (עידוד למידה, מדידת ערך ולא זמן), והפרט. "זה לא מספיק לומר 'המקצוע שלי נעלם'. כל אדם צריך לקחת אחריות על היכולת שלו להיות סחיר. גם בגיל 50 התחלתי דוקטורט – כי לא רציתי לעצור".

לסיום מציעה ריספלר לכולם לנקוט באופטימיות ריאליסטית: "אני לא שותפה לא לפחד מהוליווד ולא לשאננות. אני מאמינה באופטימיות ריאליסטית – להכיר את השינויים, ללמוד, להתפתח, ולמצוא את מקומנו החדש בעולם משתנה. לבינה המלאכותית אין נשמה – לנו יש. זו האחריות שלנו להפעיל אותה לטובתנו, ולא לתת לה להחליף אותנו".

הפוסט לקראת מפגש הסיליקון קלאב: "הבינה המלאכותית לא מחליפה אנשים – היא מחליפה משימות" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בינה מלאכותית (AI) משנה במהירות את העולם שלנו, ומקומות העבודה אינם יוצאים מן הכלל. עובדים רבים חוששים כיום מפגיעה במקורות פרנסתם כאשר הבינה המלאכותית תייתר אותם אך במציאות התוצאה המרכזית של כניסת הבינה המלאכותית לחיינו היא ככל הנראה עיצוב מחדש של שוק העבודה. בכתבה זו נסקור כמה מקצועות פוטנציאליים הרגישים להיות מוחלפים ע"י בינה מלאכותית ולעומתם את מערכי הכישורים החדשים והמבוקשים ב-5-10 השנים הבאות:

ההשפעה הפוטנציאלית של AI

אכן, הבינה המלאכותית מספקת לבני האדם יכולות שלא עמדו לרשותינו בעבר אך כוחה של הבינה המלכותית מוגבל לכמה תחומים. אלו העיקריים שבהם:

משימות רוטיניות וחוזרות: בינה מלאכותית מצטיינת באוטומציה של משימות חוזרות ונשנות מבוססות כללים. משימות אלה כוללות עבודות בתחומים כגון הזנת נתונים, הנהלת חשבונות, פסי ייצור ושירות לקוחות בסיסי.

ניתוח נתונים: בינה מלאכותית יכולה לנתח כמויות עצומות של נתונים הרבה יותר מהר ומדויק מבני אדם. זה יכול להשפיע על משרות בניתוח פיננסי, מחקר שוק, וכמה היבטים של מחקר מדעי.

תחבורה: העלייה במספר כלי הרכב האוטונומיים עלולה להשפיע באופן משמעותי על משרות בתחום התחבורה, כולל נהגי מוניות, נהגי משאיות ומפעילי אוטובוסים.

עם זאת, בינה מלאכותית אינה תחליף אנושי. לבני אדם יש עדיין יתרון משמעותי ביצירתיות, בחשיבה ביקורתית, בפתרון בעיות מורכבות ובמשימות הדורשות אינטליגנציה חברתית ורגשית.

עלייתם של מקצועות חדשים

לצד העבודות הכוללות משימות רוטיניות נולדים ממש בימים אלה מקצועות חדשים אשר יספקו עבודה רבה  שלא היתה זמינה בעבר ויכולה ליצור ביקוש לכח עבודה גדול. מקצועות אלה כוללים:

מאמני ומטמיעי בינה מלאכותית: ככל שהבינה המלאכותית תמשיך להתפתח, נזדקק לאנשי מקצוע מיומנים כדי להכשיר עובדים כמומחי בינה מלאכותית, לנהל ולהטמיע את המערכות הללו בארגונים. זה כולל מהנדסי בינה מלאכותית, מדעני נתונים ומומחי למידת מכונה.

מפתחי בינה מלאכותית: מהנדסים מיומנים המתמחים בפיתוח אלגוריצמים מתקדמים ומודלים מתימטים אשר יאשפרו למחשבים  ללמד ולבצע משימות מורכבטת כמו זיהוי תמונות, נתוח טקסט, קבלת החלטות ועוד.

יוצרי תוכן לעידן הבינה המלאכותית: בינה מלאכותית יכולה לייצר תוכן, אבל עדיין חסר לה המגע האנושי. הביקוש לאנשי מקצוע יצירתיים כמו סופרים, אמנים ומעצבים גרפים שיוכלו לייצר תוכן מרתק עבור קהלים אנושיים יישאר חזק.

מומחי אבטחת סייבר: ככל שהבינה המלאכותית נעשית מתוחכמת יותר, הסיכון למתקפות סייבר עולה. אנשי אבטחת סייבר עם מומחיות בהגנה מפני התקפות המונעות בינה מלאכותית יהיו מבוקשים מאוד.

קובעי מדיניות ואתיקות לבינה מלאכותית: עם ההשפעה הגוברת של בינה מלאכותית, הבטחת התפתחות אתית ושימוש אחראי בטכנולוגיה זו הופכת לבעלת חשיבות עליונה. מקצועות חדשים יצוצו כדי לתת מענה לדאגות הללו, כגון אתיקאי בינה מלאכותית וקובעי מדיניות.

מהנדסים לתחומי הביוטכנולוגיה והרפואה: התפתחות הטכנולוגיה תיצור צורך לפתח שבבים ביולוגים ואחרים אשר יותקנו בגוף האדם לשם טיפול  בבעיות שונות ומעקב אחר מדדי הגוף.

מומחי שיתוף פעולה בני אנוש-בינה מלאכותית: העתיד טמון בעבודה משותפת של בני אדם ובינה מלאכותית. נצטרך מומחים שמבינים הן ביכולות האנושיות והן ביכולות הבינה המלאכותית כדי ליצור זרימות עבודה שיתופיות חלקות.

מקצועות רלוונטים גם בעידן הבינה המלאכותית

כאן המקום לציין כי תפקידים המתמקדים באינטראקציה אנושית או במשימות הדורשות כישורים חברתיים ימשיכו להיות מבוקשים גם בעידן הבינה המלאכותית והעוסקים בהם יוכלו להמשיך לעסוק במקצועיהם. אלה יכולים לכלול שירות לקוחות, עבודה סוציאלית או מקצועות טיפול.

יש כמובן מקצועות שיהפכו להיות יתירים ולכן ממשלות, עסקים ומוסדות חינוך יציעו הזדמנויות הכשרה והסבה מקצועית כדי לגשר על פערי המיומנויות. עובדים שהצטיינו במיומניות ידניות, באיסוף נתונים או בביצוע נהלים יעברו לעסוק בתעשיות המושפעות פחות מבינה מלאכותית  כמו לדוגמה, טכנאים המתחזקים מכונות מורכבות או עובדים המתמחים בעבודות יד.

.הסתגלות לעתיד

המפתח להצלחה בשנים הקרובות יהיה הסתגלות. להלן כמה דרכים והמלצות כדי שתוכלו להמשיך לצעוד עם הקידמה.

למידה מתמשכת: אמצו למידה לכל החיים כדי להישאר מעודכנים בטכנולוגיות ומערך מיומנויות מתפתחות.

פיתוח "כישורים אנושיים": התמקדו בחידוד התקשורת, שיתוף הפעולה, החשיבה הביקורתית ויכולות פתרון הבעיות שלכם.

אמצו את הטכנולוגיה: למדו למנף בינה מלאכותית ככלי לשיפור העבודה שלכם, לא להחליף אותה.

עתיד העבודה הוא בשיתוף פעולה

בעוד שאין ספק כי בינה מלאכותית תעצב מחדש את מקום העבודה, חשוב לזכור שהיא כלי ולא תחליף לכושר ההמצאה האנושי. מקצועות חדשים יצוצו ומי שיאמץ למידה ושיתוף פעולה לאורך זמן ישגשג בעידן זה של שינוי.

עתיד העבודה מבטיח להיות מסע מרגש של שיתוף פעולה אנושי-וטכנולוגי שבו הטכנולוגיה תעצים אותנו להגיע לשיאים חדשים של פרודוקטיביות וחדשנות. ע"י התמקדות בחוזקות קיימות, פיתוח מיומנויות חדשות ואימוץ למידה לכל החיים, אנשים יכולים למקם את עצמם להצלחה בשוק העבודה המשתנה.

הפוסט שוק העבודה: השתלטות הבינה המלאכותית או טרנספורמציה? הופיע לראשונה ב-Chiportal.

רשות החדשנות אישרה מימון ל-62 גופים להכשרת והשמת עובדים בהייטק בתקציב של 139 מיליון שקלים.התוכניות החדשות יאפשרו להכשיר למעלה מ-9000 עובדים רובם במהלך השנה הקרובה, עם התחייבות להשמה של כ-80% מסך העובדים שיעברו את התוכניות השונות. השמת העובדים תתבצע במקצועות טכנולוגיים שונים – הן מקצועות מו"פ והן מקצועות מעטפת, עם השמה פוטנציאלית בתעשיית ההייטק בפרט ובתעשייה בכלל.

ח"כ ישראל כץ, שר האוצר: "התוכנית להשמה של מחוסרי העבודה במקצועות טכנולוגיים בתעשייה של מנהלת ההכשרות ורשות החדשנות היא דוגמה לפתרון מהיר לעשרות מחוסרי העבודה שיכולים להשתלב בתעשייה ובהיי טק. אני מברך על העבודה המשותפת של מנהלת ההכשרות במשרד האוצר יחד עם רשות החדשנות לניצול מהיר של המסלול והוספת תקציב ייעודי נוסף להכשרות מקצועיות. מנהלת ההכשרות תמשיך לעבוד בשיתופי פעולה על מסלולים נוספים שיחזירו עוד עשרות אלפים למעגל העבודה בצורה מהירה ואיכותית".

ח"כ עמיר פרץ, שר הכלכלה והתעשייה: "התוכניות המאושרות בהן אושרו כ- 9000 משרות, מתוכן 3,000 לאוכלוסיות מוחלשות, יקדמו אוכלוסיות בתת ייצוג בתפקידי מחקר ופיתוח בתעשיית ההייטק – נשים, מיעוטים והחברה החרדית. נבחרו תכניות לקידום תעסוקה בפריון גבוה בפריפריה. כמו כן, נבחרו גופים שמטרתם לקדם עולים ותושבים חוזרים עם ניסיון בתפקידי מו"פ להשתלב בחברות ההייטק בישראל. תעסוקה מכילה ואנושית, תצמיח את התעשייה הישראלית ואת כל שכבות המשק".

אניה אלדן, סמנכ"ל ברשות החדשנות: רשות החדשנות רואה בתכניות החדשות להון אנושי שיתוף פעולה חשוב עם התעשייה, עם גופי ההכשרה ועם משרדי הממשלה על מנת להכניס עשרות אלפי עובדים טכנולוגיים חדשים ולקדם את הטרנספורמציה הדיגיטלית של ישראל, לצד מענה מהיר למחוסרי העבודה. עולם התעסוקה עובר שינוי והכשרות חדשניות ומהירות יגדילו את המחלקות השונות בחברות תעשייה ישראליות, יפתחו את שעריהן לעוד סוגי מקצועות ויקדמו תעסוקה בפריון גבוה".

בחודשים האחרונים השיקה רשות החדשנות שני מסלולי הטבה חדשים – קרן ההון האנושי ותוכנית הכשרות חירום, לטובת סיוע למבקשי עבודה המעוניינים להשתלב בתפקידים טכנולוגיים בתעשייה. המסלולים החדשים הגיעו בשיאו של משבר הקורונה הכלכלי, וזאת במטרה לחזק את ההון האנושי בתעשייה הישראלית בשעת המשבר, ולסייע למבקשי עבודה להשתלב בתעשייה הטכנולוגית.

שר האוצר ושר הכלכלה החליטו לקדם את נושא התעסוקה בתחום ההייטק והסייבר. הם רואים זאת כאסטרטגיה לניצול הזדמנויות כתוצאה ממשבר הקורונה ליצירת מקומות עבודה בשכר גבוה, ומייחסים.
השבוע נדונו הבקשות בשני המסלולים ולהלן תוצאותיהם: לשני המסלולים החדשים קיבלה רשות החדשנות בקשות מ-180 גופים שונים, עם דרישת תקציב של כ-750 מיליון ₪, ומתוכם נבחרו 62 גופים, שיקבלו מענק מצטבר בגובה של 139 מיליון ₪ – עבור הכשרה והשמה של אלפי מקצועות טכנולוגיים הנדרשים כיום בתעשייה.

נתוני הלמ"ס ומחקר של מכון אהרון למדיניות כלכלית שנערך בדצמבר 2020, מציג הערכה לפיה משבר הקורונה הכלכלי, הביא לכ-57 אלף מבקשי עבודה בעלי פוטנציאל גבוה לשילוב במקצועות ותפקידים טכנולוגיים בתעשייה הישראלית. תוכניות ההכשרה וההשמה המאושרות, שיאפשרו את הכשרתם של 9000 עובדים בשנה הקרובה, יסייעו למבקשי העבודה בעלי פוטנציאל ההשתלבות במקצועות טכנולוגיים לממש את הפוטנציאל, לחזור לשוק העבודה ולסייע לתעשייה הישראלית ואקו-סיסטם ההייטק והטכנולוגיה בישראל להמשיך ולשמש כקטר הצמיחה של המשק.

תוכנית הכשרות חירום

כמענה למשבר התעסוקתי במשק שפרץ בעקבות מגפת הקורונה, רשות החדשנות, מנהלת ההכשרות במשרד האוצר ומשרד הכלכלה, יצאו במסלול חירום למימון הכשרות והשמות רחבות היקף בפרק זמן קצר למגוון תפקידים במקצועות ההייטק. במסגרת המסלול אושרו מענקים לגופי הכשרה וחברות שיבצעו תהליך שמשלב הכשרות והשמות לתפקידים טכנולוגיים ועסקיים בעלי ביקוש.
במסלול הכשרות חירום אושרו למעלה מ-6,000 הקצאות המחולקות בין תפקידי פיתוח לתפקידים טכנולוגיים ועסקיים תומכי פיתוח. ההכשרות יערכו גם באזורי פריפריה ויותאמו גם לאוכלוסיות בתת ייצוג, בדגש על המגזר החרדי והערבי, בתקציב של 120מיליון ₪. ההכשרות יבוצעו ע"י 26 גופי הכשרה ו-19 מעסיקים שהתחייבו לבצע הכשרה והשמה של הבוגרים. הדגש בבחירת הבקשות היה על אחוזי השמה גבוהים, מעורבות של המעסיקים בהגדרת תכנית ההכשרה ובביצוע התמחות מעשית.

קרן ההון האנושי

במטרה להגדיל את מספר המועסקים בתעשיית ההיי טק, רשות החדשנות השיקה השנה קרן הון אנושי מסלול הטבה חדש שתומך במגוון פתרונות חדשניים שיעלו מהשטח ויסייעו בבניית תשתית לכוח אדם איכותי עם דגש על שילוב אוכלוסיות בתת ייצוג, פריפריה, שילוב עולים ותושבים חוזרים ועוד. במסלול "קרן ההון האנושי" זכו 17 גופים בסכום כולל של כ-18.8 מיליון ₪. אלו יבצעו הכשרות והשמות בהיקף של כ-3,000 משרות בשנתיים עבור אוכלוסיות בתת ייצוג, פריפריה ושילוב עולים ותושבים חוזרים.
הודות למענקי הקרן יופעלו בשנת 2021 תשע תוכניות פיילוט חדשות אשר יקדמו אוכלוסיות בתת ייצוג בתפקידי מחקר ופיתוח בתעשיית ההייטק – נשים, מיעוטים והחברה החרדית. כמו כן, נבחרו גופים שמטרתם לקדם עולים ותושבים חוזרים עם ניסיון בתפקידי מו"פ להשתלב בחברות ההייטק בישראל. לצד זאת, נבחרו עוד שמונה תוכניות קיימות אשר באמצעות המענק יבצעו תהליך של הגדלה משמעותית בהיקפן (SCALE) וכתוצאה מכך, יורחבו ויגוונו ערוצי הכניסה להייטק.
למסלול הוגדרו בקול הקורא הראשון 3 תחומים מועדפים עבור תוכניות איתור פוטנציאל, הכוונה, הכשרה OJT, התמחות או השמה לתחומים הבאים: אנשים בעלי פוטנציאל שנפגעו ממשבר הקורונה; אוכלוסיות בתת ייצוג בתעשייה; עולים ותושבים חוזרים בעלי רקע בתפקידי מו"פ בתעשייה ההייטק. במסגרת המסלול יינתנו מענקים כאחוז מהתקציב המאושר להפעלת התוכניות בהתאם לתנאי המסלול.
נתוני רקע רלוונטיים:

הפוסט רשות החדשנות אישרה מימון ל-62 גופים להכשרת והשמת עובדים בהייטק בתקציב של 139 מיליון ש' הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

מכיוון שנקסט-אינשורנס, המציעה שירותי ביטוח אונליין לעסקים קטנים מאפשרת ביצוע פעולות מהבית, תקופת הקורונה לא פגעה בחברה ואפילו צמחנו וגדלנו. בסמפטמבר האחרון סגרנו סבב גיוס נוסף של 250 מליון דולר מקרן ההשקעות של G-Capital שהפך אותנו לפעמיים יוניקורן, כך שהחברה בצמיחה גדולה מאד.

אנחנו בחיפוש מתמיד אחר טאלנטים ועכשיו יותר מתמיד. יעדי הגיוס שלנו לשנת 2021, אגרסיביים ביותר ולפי התחזיות אנחנו אמורים להכפיל את מספר העובדים בעיקר במחלקת ההנדסה. הגיוס הוא אמנם אתגר לא פשוט, אבל אנחנו עסוקים בשאלה איך קולטים את העובדים ומכשירים אותם בדרך הנכונה ,ואיך אנחנו משמרים את העובדים הקיימים. ביחד עם הנהלת החברה אנחנו עסוקים בשאלה איך מייצרים תרבות ארגונית כזו שתתמוך בערכים בהם אנחנו מאמינים גם בגדילה מסיבית בכמות העובדים.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

מטרת העל שלפיה הנהלת נקסט מודדת אותנו, היא מיצוב החברה כמקום העבודה הטוב ביותר לעובדיה. את זה אנחנו עושים תוך חיזוק ערכי עבודת הצוות ושיתוף הפעולה בין האנשים, שקיפות ותקשורת פתוחה ודו כיוונית, למידה אישית וארגונית כמנוף לפיתוח קריירה ושאיפה למצויינות אישית ומקצועית.

כמובן שבימים אלה אנחנו עסוקים ב-HR בהתמודדות של העובדים עם הסגר, שעות העבודה המרובות והשחיקה שנגרמת בעבודה מהבית . התקשורת בין האנשים מצטמטמת לאור הנסיבות והם פחות זמינים אחד לשני, כמו כן יש קליטה של עובדים חדשים שמעולם לא ראו את הצוות ב- 3 מימדים. ולכן אנו מתמקדים ביצירת חלופות, חדשניות להתמודדות עם המצב החדש, לייצר תחושה של "ביחד" גם מרחוק , לקדם למידה והתפתחות אישית גם בתקופה כזו. ובעיקר לתמוך בצרכים המיוחדים שתקופה זו יוצרת כדי לבנות תרבות של ארגון בריא. בהנהלה ובצוות משאבי האנוש יש תחושה שאנחנו צריכים להמציא את עצמינו כל יום מחדש, ולתת מענים אפקטיביים לאתגרים שהתקופה מציבה לנו תוך שמירה על תחושת השותפות של העובדים ובעיקר הלכידות הקבוצתית גם כשלא נפגשים במרחב הפיזי .

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

בתחילת המשבר אכן ניכרה שביעות רצון והסתגלות מהירה לעבודה מהבית, אך אנחנו רואים שבחודש האחרון עם הסגר השני בישראל, ועם ההרגשה שלא רואים את הסוף השחיקה הארגונית הולכת וגדלה.

כבר בתחילת המשבר, בחודש מרץ השנה, אפשרנו לכל העובדים לקחת מהמשרד את כל הציוד שחסר להם בבית (כולל שולחנות וכסאות) ומי שהיה צריך הובלנו את זה לביתו.

אנחנו מאפשרים לעובדים החזר הוצאות על ציוד קצה שנשחק. הוספנו לכל העובדים תקציב לתשלום עבור האינטרנט הביתי. המשרדים של החברה פתוחים, ועובדים שרוצים בכך יכולים להגיע לעבוד מהמשרד בתיאום מראש ובהתאם להנחיות משרד הבריאות.

כמו כן, אפשרנו לעובדים גמישות בשעות בעבודה וניהול של שעות העבודה במהלך היום. אנחנו מעודדים אותם לקחת ימי חופשה ובעיקר קשובים ותומכים בכל צורך, ייחודי ככל שיהיה מהשטח.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

הצוות שלי בחר להיות זמין לעובדים ולספק להם תמיכה אישית וליווי צמוד יותר מבעבר. אנחנו גם מקפידים להיפגש עם כל עובד חדש לפגישה אישית ביום תחילת ההעסקה. בנוסף, לפגישת האוראנטציה הקבוצתית המתקיימת עם הצוות שלי בהמשך החודש .

בנוסף, אנחנו פוגשים כל עובד חדש ל 1:1 גם לאחר חודש ולאחר 3 חודשים , ע"פ המשובים שקיבלנו ייצרנו שיחות ופגישות עם היזמים והנהלת החברה לשיח פתוח על התרבות הארגונית , על ערכי החברה ואפילו על התוצאות העסקיות.

בנינו פורומים לתמיכה בעובדים גלובליים ובהורים. בשיח משותף אנחנו מוסיפים מתודלוגיות לחיזוק הקשרים בין העובדים, תמיכה בהם בתקופה הזו וסיוע גם לילדים ולבני הזוג בכל מקום אפשרי.

אנחנו מרבים להיפגש , אנחנו ממשיכים במסורת של הפגישה השבועית של כלל הצוות בישראל, ובפגישה חודשית גלובלית.ההנהלה מייצרת תחושת ביטחון כל הזמן ואנחנו עובדים ביחד על המסר לארגון. משקפים את מצב החברה ואת הבסיס לכל החלטה שנלקחת ונותנים לעובדים תחושת ביטחון כללי.

כמו כן, אנחנו חוגגים ביחד, (אמנם בזום), אבל מקפידים לחגוג הצלחות ארגוניות, חגים ואת היותינו קבוצה.

צוות ה- HR מלווה ותומך בצמוד בכלל המנהלים בחברה ועוזר להם לתמוך בעובדים שלהם וכן לתת לעובדים פידבק מהימן והמשכי על ביצועיהם.

יש עוד דוגמאות רבות, אבל אסיים בכך שאומר שאנחנו דואגים להעביר מסר לעובדים שאנחנו זמינים להם בכל שאלה, בעיה, חשש או מטרד (גם אם קשור בעבודה וגם אם לא) ומנסים לייצר את הפיתרון שהם צריכים אפילו אם זה רק אוזן קשבת.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

אנחנו עדיין לא מתכננים את היום שאחרי הקורונה. על מנת להבטיח את בריאות העובדים ובני משפחתם הצהרנו כי לא נחזור לעבודה מלאה במשרד לפני שיהיה מענה לנגיף. מכיוון שיום זה אינו בעתיד הנראה לעין אנו ממתינים לקבל החלטות על בסיס הניסיון שצברנו בתקופה זו.

לישיבה באופן ספייס יש יתרונות רבים ומתאפשר שיתוף פעולה הדוק יותר בין העובדים. במקביל, ישנם עשרות חדרים בגדלים שונים המאפשרים לעובדים פרטיות אם יש להם צורך בזה.

הפוסט חמש עם שני נגו מיכל, מנהלת מש"א ב-Next Insurance : למרות הקורונה אנחנו בצמיחה גדולה מאד הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את המצב כדי לגייס טאלנטים?

חברת רפאל היא אחת מחברות ההייטק הגדולות בישראל, המעסיקה למעלה מ- 8,000 עובדים בפריסה ארצית. רפאל היא המעסיק הגדול ביותר בצפון, ואחד הגדולים והיציבים במשק. משבר הקורונה כמו בהרבה ארגונים הציב את רפאל בפני אתגרים משמעותיים- מחד ארגון חיוני המהווה נדבך משמעותי בביטחון מדינת ישראל, הנדרש לתפקד בתנאי אי ודאות- ומאידך החלטת הנהלה ברורה להמשיך ולשמור על שגרת עבודה מקסימלית ולשמור על כל העובדים שלנו- משמע- אין פיטורים ואין הוצאה לחל"ת. ההסתגלות הארגונית היתה מהירה – "מאפס למאה", במסגרתה עברנו לעבוד במתווה של קפסולות תוך שמירה על המשך ייצור מלא, ולעיתים גם עבודה במשמרות, וגם עבודה מהבית, כאשר לנגד ענינו בראש ובראשונה מטרה אחת ברורה- שמירה על בריאות העובדים.

רפאל ממשיכה לגייס עובדים למשרות הנחשקות ואכן מועמדים בוחרים ברפאל כמקום עבודה המשלב עשיה ערכית, חדשנות וחשיבה פורצת דרך וכ"אי של יציבות ושפיות" בימים אלו.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

כמערך משאבי אנוש אנו מתמודדים תמיד עם הצורך לתת מענה ל"בנין הכח" של ההון האנושי אל מול האתגרים העסקיים העומדים בפני הארגון. אסטרטגית משאבי אנוש חרטה על דגלה בניית תרבות ארגונית אשר מציבה את חווית העובד והתפתחותו במרכז. המציאות השתנתה, אך הכיוונים האסטרטגיים השמים דגש על חווית העובד ,לצד ההתפתחות שלו והביצועים נשארו בעינם.

מעבר להתארגנות המהירה לעבודה בתנאים החדשים אני רואה ארבעה אתגרים מרכזיים: 1- המשך שמירה על רפאל כמקום עבודה בטוח בעידן המגיפה, בשיתוף פעולה הדוק עם גורמי התפעול בארגון ליצירת סביבה בריאה 2- המשך יצירת חווית עובד בתנאים החדשים והתאמת תוכניות ההתפתחות למציאות החדשה 3- מענה אחוד לכלל הצרכים של העובד- 360 מעלות והרביעי ואולי הכי חשוב- בהירות ושקיפות "און ליין" בקשר האישי עם העובדים – הנגשת אינפורמציה באופן שוטף תוך עדכון שוטף על השינויים הקורים ושמירה על קשר דו כיווני עם העובדים כלומר להקשיב ולהיות קשובים.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

הקורונה הביאה להתאמת העבודה מרחוק הן באמצעים טכנולגייים בתוך הארגון, על כל שלוחותיו, והן במקרים בהם עבודה מהבית מתאפשרת כיאה לארגון בטחוני. הריחוק למעשה יצר מנגנוני עבודה אחרים, מנהלים אימצו ל"ארגז הכלים" שלהם כלים חדשים שישארו איתנו גם לאחר המגיפה. מדובר בכלים המסייעים להם לשמור על קשר שוטף ובעיקר לייצר נוכחות ניהולית גם בריחוק הנדרש. אנו כמערך משאבי אנוש דאגנו להנגיש למנהלים את הכלים הללו, וגילינו הרבה יצירתיות בהתאמה שעשו מנהלים ועובדים למצב החדש, כמו מפגשים חברתיים ברשת הפנימית, הפקה של סרטוני אוירה ומסר, שימוש בהומור ואפילו "תחרויות" של פירגון והעצמה ביחידות – תוך כדי התהליך הבנו שכשהמציאות משתנה והלחץ גובר- ברפאל היצירתיות רק מתגברת. יחד עם זאת ישנם גם קשיים- במקומות הפועלים במשמרות אנו מוצאים שמנהלים עובדים סביב השעון על מנת להיות בקשר עם העובדים . אחד האתגרים הוא להמשיך ולשנות את המודלים של אופן הלמידה, הניהול והקשר ולא רק את הדרישות מהעובדים שלנו. זה דורש מאיתנו גמישות מחשבתית וניהולית אשר מסייעת למצוא את הפתרונות ההיברידים הנדרשים.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

לדעתי השינוי שאנו חווים כיום הוא נקודת "אל חזור" בהתפתחות שוק העבודה. העידן החדש דורש מאיתנו שגרה שתתבסס על גמישות ניידות שיתופיות וחדשנות. העיסוק המקדים של רפאל בחווית העובד הביא אותנו להמשיך ולהעמיק בסוגיה ולהתאים את התשתיות. למשל הרחבת מרכז השירות לעובד ל"קו קורונה" ייעודי הפעיל גם בשעות הערב לתת מענה לכל שאלה ותהייה. מתן מידע ב"דחיפה" על כל נושא, ועל כל התפתחות, כדי שהעובד יקבל כל הזמן מסרים ברורים מהודקים ומתואמים. כמובן שאנו מוודאים כי אין עומס מידע על העובדים, וכי הם מקבלים בדחיפה רק את המידע החיוני ביותר הנוגע למצב המורכב. בדרך זו אנו מונעים היווצרות של אי-וודאות אשר גורמת לאיבוד אמון במערכת. אנחנו כל הזמן עם יד על הדופק, בעזרת אמצעים שונים, מקשיבים שומעים ומתקנים תוך כדי תנועה.

אני חושבת שמחוברות של עובדים, בשגרה ובעיתות משבר, מתבססת על מסרים נכונים ובהירים, על מנהלים שקשובים לעובדים שלהם, ובעיקר – מתן דוגמא אישית בכל הרמות כולל הנהלה בכירה. אנחנו מתקשרים לעובדים את כל המאמצים שאנו עושים בכדי לשמור על בריאותם ואני יודעת מהסקרים הפנימיים שלנו- שהם סומכים מאוד עלינו כמערכת שדואגת להם.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

עובדתית ברפאל כארגון גדול ומגוון בהיותו ארגון טכנולוגי המשלב פיתוח וייצור אנו חווים מספר סגנונות ישיבה בין השאר אופן ספייס. מערכי רפאל התאימו את סביבת העבודה בזמן אפס ל"תו הסגול" לצד התאמות נוספות שנעשו כגון הזמנות TAKE AWAY באפליקציה הפנימית להזמנת אוכל מחדרי האוכל מהקפיטריות ומדוכני המזון כדי לצמצם את ההמתנה המשותפת למזון. האופן ספייס אינו סביבת עבודה הבלעדית ואין ספק שהמודלים ההיברידיים בכל תחומי חיינו, יתאימו את עצמם גם לסביבת העבודה ולתנאי העבודה שיאפשרו שמירה על הבריאות ומרחבי עבודה מגוונים.

הפוסט חמש עם שגית סלע-גל סמנכ"לית בכירה למש"א ברפאל: השינוי שאנו חווים הוא נקודת "אל חזור" בהתפתחות שוק העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

בתחילת הקורונה ועוד לפני ההנחיות הרגולטוריות והממשלתיות שפורסמו , מנכ"ל החטיבה מר אלעד אהרונסון , צפה את הבאות.
הקמנו חמ"ל קורונה וקיבלנו החלטות שמתאימות למצב הקיים. פעלנו לאספקת ציוד מתאים כגון: מדחומים וסרטים צבעוניים (אותם ענדו העובדים על היד על מנת לוודא כי מדדו חום בכניסתם לחברה), מסכות ואלקוג'יל בכמות מספקת לשימוש העובדים ועוד.

בנוסף פעלנו להבהרת התנהלות והתנהגות הנדרשת ממנהלים ועובדים כולל תקשורת רציפה ועדכונים שוטפים בסרטונים , מיילים , פגישות וידאו וכו'.
לאחר חג הפסח עשינו הערכת מצב והבנו כי מדובר בוירוס שישאר עימנו זמן רב וניכר כי תהיה ירידה/ אי עמידה בעסקאות המתוכננות והחדשות , לפיכך הוצאנו 120 עובדים לחל"ת לתקופה של 3 חודשים, כאשר לרובם קיצרנו את התקופה בהתאם לצרכי העבודה המשתנים. לא ניהלנו תהליך פיטורין בשל התקופה והמשכנו להתנהל כבכל שנה.

בתחום הגיוס פעלנו לאורך כל התקופה וגם בימים אלו לגיוס עובדים וביניהם גם טאלנטים. חייבת לציין ,כי למרות התקופה גיוס טאלנטים מתאימים הוא גיוס מורכב ולא פשוט, אני מניחה כי השוק לא השתנה וכי מדובר עדיין בשוק של ביקוש בלבד ועם ציפיות שכר גבוהות.

כפי שציינתי ,אנו מקיימים הערכות מצב פעמיים/שלוש בשבוע ומתאימים את עצמינו להנחיות / מגמות החדשות.שינוי משמעותי בתפיסה בקרב המנהלים בתקופת הקורונה הוא כי ניתן לעבוד מהבית , באלביט העבודה מהבית היתה מאוד מצומצמת ולא שכיחה אך בימיים אלו אנו מקפדים מאוד לצמצמם למינימום הכרחי את השהייה ברחבי החברה ולאפשר ככל הניתן לעבוד מהבית, כחברה חיונית ופועלים בהתאם להנחיות התו הסגול .

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

האתגר המשמעותי ביותר הוא להצליח לקדם את הארגון לעבר מטרותיו העסקיות ועל ולעמוד בתוכנית העבודה למרות אף הקורונה כל זאת יחד עם צוות HR בחטיבה.
לצורך כך ביצענו שורה של פעיליות:
• מתן כלים למנהלים לצורך שימור העובד במתח של עשייה מחד ומאידך לא לתת תחושה לעובדים שמודדים ובודקים אותם אלא תחושה של אמון ותמיכה.
• חלק מהעובדים חשים בדידות וחרדה – צוות משאבי אנוש מאוד רגיש לעובדים ומייצר שיחות יזומות עם כל דרגי העובדים, זאת בנוסף לסיוע למנהלים לנהל את המצב בו אנו נמצאים בזמינות מקסימלית לתמיכה בעובדים שלעיתים מרגישים כי ננטשו .
• אנו שולחים ניוזלטר לעיתים קרובות עם המלצות וטיפים לשגרות ניהול עובדים מרחוק ופעילות ציוותית מהנה.
• מתן כלים רכים למנהלים וליווי תהליכים באופן לא פרונטאלי כגון שימועים/ הערכות ביצועים. תהליכים אלו מחייבים לנהוג ברגישות יתרה בכל ההיבטים הקשורים להם.
• למידה והפקת לקחים תוך כדי תנועה – בתחילת הדרך ייצרנו כלי לדיווח יומי על ביצועי העובדים, הרגשנו את השטח ועברנו לשבועי.
• סיכמנו על מיתווה מיוחד כמענה לעובדים הנדרשים גם בתקופה זו לטוס לחו"ל לצורך עסקי החברה. המיתווה כלל בתוכו היבטים כגון: מתן מענה ביטוחי, פינוי עובדים שחלו בחו"ל לארץ במטוס פרטי במדינות שהמענה הרפואי אינו מספק, דאגה לבידוד במלון למשך שבועיים בארץ ובחו"ל.
• על מנת לעמוד בדרישות התו הסגול נדרשנו לשלוט בנתוני כ"א כגון : כמות עובדים מהבית / מהמשרד וכו'. לצורך כך רכשנו מערכת נוכחות אינטרנטית בה כל עובד מדווח בSMS- על מקום עבודתו מידי יום.
• השקענו רבות בקיום אירועי רווחה מרחוק כגון :הרצאות שונות , סדנאות ספורט ובריאות, אתגר ההורות שמקבל משנה תוקף בימים אלה שהילדים בבית, סדנת ארוחת ערב עם שפים מוכרים, הרמת כוסית חטיבתית עם כלל העובדים בזום.
• התקשורת הפנים ארגונית קיבלה משנה תוקף, אנו מקפידים לייצר מפגש עם המנכ"ל אחת לחודש לעדכונים שוטפים. בנוסף מפרסמים הצלחות עסקיות או קבלת פרויקטים חדשים במייל וזאת על מנת לשמר את הקשר עם העובדים ואת שיתופם בנעשה בחטיבה.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

אכן בתחילת הדרך נראה היה כי כולם שמחים ומייחלים לעבודה מהבית בעיקר בשל העובדה ,כפי שציינתי קודם, שזו לא דרך עבודה שכיחה באלביט.
אספנו מידע נרחב ומחקרים שנעשו בנדון על מנת להבין יותר ובהתאם לנסות להקל על העובד, כמו כן ביצענו סקר מקיף לעובדים מהבית שמטרתו לסייע ככל הניתן בהתמודדות המורכבת גם כהורים לילדים שאינם במסגרת, סביבת עבודה, תקשורת וכו'.

עם הזמן תחושת הבדידות והנטישה החלה לערער חלק מהעובדים והבנו כי אופן עבודה זה אינו מתאים לכל עובד, וכי עובדים עם תמיכה משפחתית לטיפול בילדים מעדיפים לעבוד מהמשרד . לאור העובדה כי אלביט מוגדרת כמפעל חיוני אפשרנו גמישות לעובדים המעוניינים להגיע לעבודה מידי פעם כדי "לטעון מצברים".

בנוסף אנו תומכים במנהלים ע"י מתן כלים לשימור, לשיחות לא פורמליות ותקשורת מוצלחת לתמיכה רחבה בעובד.

רכשנו ציוד עבודה מתאים לנוחות העובד וסביבת עבודה נעימה ,בנוסף רכשנו גם רישיונות לשימוש בתוכנות מדיה וכלים שונים לשיחות וידאו, פגישות צוות , שיחות ועידה וכו' ככלי עבודה שגרתי בימים אלה.

כמו כן, הגברנו את שעות התמיכה של העובדת הסוציאלית שלנו בעובדים ואנו משקיעים ברווחה וחשיבה מחוץ לקופסא לחיבוריות ועידוד העובדים בתקופה זו , כמו גם בתגמול הולם להשקעה או מאמץ מיוחד לא רק במדידת ביצועים אלא לעידוד ומוטיבציה.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

ללא ספק עובדים מרחוק פחות מרגישים שייכים ומחוברים, לצד האתגר המשמעותי נוצרו גם הזדמנויות להמציא את עצמנו מחדש ולכן אנו פועלים בשני מישורים:
• בתחום המקצועי – תחום הלמידה, סדנאות והכשרות מקבלים תאוצה , קיום דיונים משותפים באמצעים השונים והרבה יותר התייעצויות.
• בתחום המחוברות- זוהי הזדמנות גדולה גם לחבר את המשפחות אלינו ע"י קיום מפגשים רבים בזום. בעולם הרווחה, הופעות לילדים, למבוגרים ,הרצאות נושאיות, קידום בריאות, לקהל יעד רחב הרבה יותר .כמו כן יצרנו פעילות למבוגרים בשעות חריגות יחסית כשהילדים הלכו לישון .

בימים אלו אנו מקיימים שולחנות עגולים ושיחות אישיות לעיתים קרובות על מנת לשתף ברצף העסקי מחד ומאידך להבין את התחושות והצרכים הנדרשים בתקופה זו ופועלים במרץ להשגתם .

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

לעבודה באופן ספייס יש יתרונות וחסרונות , בימים אלו אנו פועלים לשמירה על העובדים לפי משרד הבריאות ויותר מכך, חילקנו את העבודה כך שחלק עובדים בעמדתם במשמרת ראשונה , חלק מהבית וחלק במשמרת שנייה, במתכונת זו נוצר ריחוק גדול יותר וסיכוי הדבקה נמוך כתוצאה מכך שהאופן ספייס אינו מאוכלס במלואו, בנינו מחיצות שמאפשרות עמידה בתו סגול ושימוש באוזניות בהתאמה לשינוי באופן עבודה.

דווקא המשרדים הסגורים שכרגע מיותמים ברוב ימות השבוע גורמים לנו נקודה למחשבה מחודשת בנושא.

לסיכום, משאבי אנוש באלביט פועלים באופן אינטנסיבי למציאת פתרונות משמעותיים ונוחים במסגרת המגבלות הן מול העובד והן מול הארגון העסקי.
עם המון סבלנות ,הבנה והכלה, עם הובלה לחדשנות והסתכלות על המצב כהזדמנות להמציא את עצמינו מחדש ולהגיע להישגים על אף התקופה.

אני מאחלת לכולם בריאות, הצלחה באתגר וחזרה לשגרה ככל שניתן.

הפוסט חמש עם גלית אברג'יל, סמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת המודיעין ISTAR באלביט – ביצענו סקר מקיף לעובדים מהבית שמטרתו לסייע ככל הניתן בהתמודדות המורכבת הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בסקר מקיף שנערך לאחרונה בקרב חברות בארה"ב, כ 40% מהמשתתפים דיווחו כי לעיתים קרובות או תמיד, הם סובלים מתחושת בדידות. על פניו נראה היה שמגפת הקורונה, החריפה אותה אף יותר. הריחוק החברתי והעבודה מהבית, העמיקה את הפער שנוצר בין הצורך האנושי הבסיסי למגע ישיר, קשר בלתי אמצעי ואינטראקציות חברתיות לבין המציאות של סגר ובידוד כפוי.

הפסיכיאטר John Cacioppo קורא לתחושת הבדידות "כאב חברתי". רגש סובייקטיבי שנוצר כתוצאה מלחץ או חרדה העולים בשל חוסר נתפש בקשר וחיבור עם אחרים. תחושות של בדידות מתעוררות כאשר מספר הקשרים שלנו נתפס כלא מספק וכאשר איכות היחסים ותוכנם, אינם נותנים מענה למידת האינטימיות לה אנו משתוקקים.

במחקרים עלה, כי תחושת בדידות שחוו עובדים בארגונים השפיעה באופן משמעותי על ביצועיהם: ירידה במחוברות, בפרודוקטיביות, ביצירתיות וביכולת קבלת ההחלטות של האנשים. מאידך, אקלים רגשי המעודד ביטויי חיבה וחמלה מצמצם את מערכות היחסים הרעילות ואת הקשר בין תחושת הבדידות לאפקטיביות ופרודוקטיביות בארגון.

אם תרצו הרי זו אהבה

ד"ר Vivek Murthy בספרו "ביחד" דיבר על הכוח המרפא של החיבור האנושי בעולם בודד. הוא מציין שלושה סוגים שונים של בדידות:
1. בדידות אינטימית – חוסר בקשר עם אדם קרוב שמכירים היטב, שמתקיים בו אמון ונכונות להיות פגיעים וחשופים. "מישהו שלידו אני אוכל להיות אני"
2. בדידות ביחסים – געגועים למעגל חברתי, אנשים שניתן לבלות איתם או רק לשתות קפה
3. בדידות קולקטיבית – מחסור בשייכות, בקהילה או באנשים שחולקים מטרה משותפת. זה יכול להיות בעשייה התנדבותית או אפילו בתחושת שייכות למקום העבודה

כשמסתכלים על תופעת הבדידות בארגונים במיוחד בימים אלו, קשה שלא לראות איך שלושת מעגלים אלו שזורים זה בזה. איכות חיינו המקצועיים ואיכות הביצועים שלנו, מושפעים מאד ממה שקורה בשאר תחומי חיינו. יחד עם זאת, בעבודה, אנו מהססים מלגלות פגיעות, לשתף בקשיים ולבקש עזרה. לא פעם, הצורך לשמור על חזות "חסונה" גורם למתח פנימי עמוק ומעמיק אף יותר את תחושת הבדידות.

לתרבות הארגון יש תפקיד קריטי במידת הלגיטימיות שניתנת לביטוי רגשות ולאופן בו הן מתבטאות. ישנם ארגונים בהם השפה, הערכים והציפיות רואות בגילוי רגשות חולשה וגורם מפריע. בצוותים בהם אין סובלנות לטעויות, יש תחרות גבוהה, ביקורתיות ושיפוטיות, תתפתח סביבה רעילה המקשה על יצירת קירבה וחיבור. בסביבה כזו, תעלה תחושת הבדידות. לעיתים, דווקא דמיון בין חברי הצוות היוצר לכידות חברתית עלול לגרום לריחוק וזרות לאלו שאינם מתאימים ולכן יחושו זרים ומבודדים.

לעומת זאת, ישנם ארגונים שמבינים כי חמלה, אהבה ואכפתיות הם מנוע צמיחה. מערכות היחסים שם מבוססות על אמון, קבלת השונה ופתיחות. לרוב, יתגבשו העובדים סביב מטרה משותפת הגדולה מהאינטרס האישי.
חברת הריטייל הענקית , Costco עקפה את גוגל בדרוג 'המעסיק הטוב ביותר' בזכות התרבות הארגונית שלה "תרבות של חיבור" – Connection Cultureהמבוססת על עקרונות של זהות משותפת, אמפטיה והבנה. בסביבה זו, אנשים פורחים והחברה שומרת על יתרון תחרותי יציב לאורך זמן.

אצלי הכל בסגר
איך השפיע הריחוק החברתי באמת? ישנם מחקרים שמעידים על עלייה במדד הבדידות ((UCLA loneliness scale בשל הריחוק החברתי וההימנעות ממפגשים בינאישיים בעבודה. גם לשעות עבודה ארוכות מהרגיל, טשטוש הגבולות בין הבית לעבודה וחוסר הבטחון התעסוקתי היו השפעה על עליה זו. אבל מצד שני, יש גם עדויות על השפעות חיוביות שצימצמו תחושה זו. במקרים רבים מדווחים עובדים על עלייה באינטראקציות הבינאישיות באמצעות הוידיאו והטלפון, הכרה בחשיבות הקשרים הקיימים והרבה בזכות פעילות התנדבות והגשת עזרה לזולת.

הבחנה מעניינת עשתה Kaseley Killam לאור מחקרים מקיפים בארה"ב ובאירופה אותם ערכה בחודשים הראשונים של התפרצות המגיפה. בדידות ((Loneliness, היא חוויה סובייקטיבית של ניתוק, מה שאומר שאדם יכול לחוש בודד גם כשהוא מוקף באנשים רבים. לעומת זה, בידוד חברתי הוא מצב אובייקטיבי ששעלול ליצור 'לבדיות' ((Aloness, אך לא בהכרח בדידות. ויניקוט (2009), טען כי היכולת להיות לבד משלימה את היכולת להיות בקשר. היא מחזקת את תחושת המסוגלות האישית ומאפשרת התפתחות וצמיחה.

אז מה עושים כדי לשמר את הבריאות החברתית של העובדים?
1. צרו סביבה רגשית בטוחה – מנעו בקורתיות, ציניות ושיפוטיות. עודדו חשיפה של חולשות, קשיים ושיתוף בטעויות ואי הצלחות אך אל תאפשרו שפה בוטה ובטח לא בריונות מכל סוג שהוא.
2. התנדבות בקהילה – נתינה ועזרה מאפשרות לאנשים לפעול מתוך תחושת מסוגלות. היא מתגמלת את הנותן ואת המקבל כאחד. מצאו אנשים או עמותות שזקוקות עכשיו לעזרה, הציעו עזרה ופנו לכך זמן ואנרגיה. תיזמו ותעודדו את העובדים שלכם לקחת חלק, רצוי כפעילות צוותית מחברת.
3. חיבור דרך קולבורציה – עבודה שיתופית מאפשרת חיבור וקשר שוטף. צוותו את העובדים לזוגות או קבוצות עבודה. גם אם תחומי העשייה שלהם נפרדים, הגדירו להם משימות משותפות או מנגנונים לשיתוף הדדי בסטטוס ההתקדמות אבל גם בסטטוס האישי. עודדו אותם להיפגש באופן מקוון לשיחות ולהתיעצויות. תגמלו אותם על המפגשים ופנו לזה מקום בסדר העדיפויות של השוטף.
4. תחזקו תקשורת פתוחה וכנה על המצב העסקי – שתפו במצב העסקי, התפעולי ובהתפתחויות עם לקוחות. היו כנים ואפשרו דיאלוג פתוח סביב אתגרים ופתרונות אפשריים. זה מפחית לחצים ומייצר תחושת שייכות וערך.
5. השקיעו בתכנית פיתוח ולמידה אישית – זה הזמן לחזק את החוזקות ולאפשר לאנשים להתפתח. לייצר חיוביות, אמון ותחושת מסוגלות.
6. זהו את כפתורי ההפעלה האישיים – שאלו 'מה מניע אותך לפעולה?', 'מה מדליק אותך וגורם לך התרגשות ושמחה' ? 'אילו משימות מעוררות בך אנרגיה?' ומצד שני, בדקו מה מכבה אותם?
דאגו לשלב משימות שמעוררות אותם ולצמצם את המכבות כמה שניתן. תופתעו כמה גורמי המוטיבצייה הפנימיים שונים בין האנשים וכמה מינוף המוטיבציות משמעותי
7. עודד את העובדים לדאוג לרווחתם האישית – ספורט, יוגה, מדיטציה, תזונה מסודרת ושעות שינה חיוניות לתפקודם המיטבי ולבריאותם הרגשית. התעניינו בשעות הפנאי שלהם ועודדו אותם לקחת זמן אישי לעצמם בתוך מכלול הלחצים.

ומעל הכל, גלו רגישות, אכפתיות, אמפתיה והבנה. התחושה כי רואים אותם, מתעניינים בהם ומהווים עבורם מקור תמיכה הוא קריטי להפגת תחושת הבדידות ולחיזוק המוטיבציה, האנרגייה והפרודuקטיביות שכה נדרשים.

סמדר תדמור היא מנכ"לית חברת ConnAction

הפוסט לא טוב היות האדם לבדו – על מגיפת הבדידות במקום העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

הימים שבאים עלינו, כבר קיבלו את השם "הנורמלי החדש". המעבר החד מ'מצב חירום' ל'שגרת חירום' יוצר מציאות שהשיבוש יפה לה.

מצב חירום, מוגדר כ"מצב קשה ומסוכן מאד, המצריך היערכות נחושה ונמרצת". שגרת חירום, לעומת זאת, מתייחסת לאופן ניהול חיי היום יום תחת איום מתמשך. נהלים, שגרות ודרכי פעולה המביאות בחשבון את הסכנה המרחפת ברקע. מצב חירום, מחייב התגייסות מלאה ופעולה בעצימות גבוהה. בימי הקורונה, ל'עובד חיוני' משמעות כפולה: אנשים שזכו להגדרה זו, ראו זאת כאישוש לערך שהם מביאים ומצאו לכך ביטוי בחיוניותvitality) ) רבה ובנמרצות שגם הניבה פרודוקטיביות גבוהה.

הגל הראשון, התאפיין בתחושת אנרגיה גבוהה. "להמציא את עצמנו מחדש" נהיה הבון טון ולא מעט אנשים נאלצו למצוא דרכים חדשות לחיות עם המציאות שנכפתה עלינו. שיעורי פילטיס, סדנאות בישול, הרצאות וקונצרטים עברו לזום. גם חתונות, לוויות וחגים. במישור הארגוני – ישיבות, הדרכות, אירועי חברה, עברו למימד הדיגיטלי. ברגע אחד, העולם כולו עבר מאפס למאה ביישומים הטכנולוגים של תקשורת וקולבורציה. בסופו של הגל הראשון, ארגונים רבים ראו כי טוב ופיתחו אסטרטגיה של צמצום עלויות דרך מעבר לעבודה מרחוק.

אבל לא לעולם חוסן, הגל השני מביא איתו ירידה דרסטית באנרגיה ובאופטימיות. השלב השני בהתפתחות המגיפה, מייצרת תחושות קשות של יאוש וחרדה ומנהלים רבים מדווחים על ירידה חדה באנרגיה ובביצועים.

למה זה קורה?
 שחיקה – אם בחירום אנשים אספו את כל האנרגיה ופעלו בעצימות גבוהה, במעבר לשגרת חירום האנרגיה הזו התפוגגה. עייפות החומר, אי הוודאות המתמשכת וההבנה שאין מדובר באירוע זמני, שחקה את כל מנגנוני ההגנה. החשש מהעתיד הכלכלי והאישי וחוסר יכולת לראות את הסוף מייצרת חרדות ולעיתים דכאונות.
 אי הוודאות המתמשכת – מייצרת תחושה של העדר שליטה וחוסר יכולת לתכנן בכל מישורי החיים. זהו אחד הגורמים המרכזיים לעלייה בתסכול ובחרדה.
 טשטוש הגבולות – עבודה מתמשכת מהבית , מצמצמת את האבחנה בין אישי למקצועי, בין הגורמים השונים בהיררכיה ובין הצרכים המשפחתיים לצרכי הארגון. שעות העבודה מתארכות וכל שגרות החיים משתבשות. לחצים מכל הכיוונים, יוצרים עומס רגשי ולא משאירים לפרט זמן אישי.
 ניתוק חברתי – מקום העבודה מספק הזדמנות ליצירת קשרים ולחיבוריות. מרחיב את השיח ואת האינטראקציות הבינאישיות. עובדים חשים געגועים לחבריהם ובנוסף, מתקשים לקדם נושאים ותהליכים שמתבססים על קשרים אלו.
 שינוי במיקוד ובמטרות קצרות הטווח – ארגונים רבים נאלצו לשנות את היעדים ואת המשימות לאור המצב העסקי. עובדים חשים בלבול, לא תמיד מבינים את ההקשר הרחב ומתוסכלים מתהליכים שנעצרו.

אז מה עושים עכשיו ?
1. מחזקים את האמון
אמון הוא הגשר בין הידוע ללא נודע. הוא מאפשר לקחת סיכונים כשאין בטחון ויוצר תחושה שניתן לסמוך על מה שיקרה בעתיד. סטיבן קובי בספרו The speed of trust , מתייחס לאמון כאל המטבע של מערכות היחסים. כשהאמון נשבר, מערכות היחסים מתדרדרות, תהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים והארגון משלם מחיר יקר. כדי ליצור אמון נדרשת עקביות, שקיפות, יושרה ואמפתיה.
בזמנים של משבר וחוסר וודאות, מנהיגים נדרשים לשתף באומץ, בכנות ובשקיפות מלאה. כל מידע יצמצם את אי הוודאות ויחזיר תחושת שליטה וביטחון. גם מידע כואב, עדיף על פני שתיקה. מנהלים שגילו דאגה כנה ואכפתיות לאנשיהם זכו למידה גבוהה של אמון ומחויבות.
2. מפתחים חוסן
חוסן הוא היכולת להתמודד עם משבר באופן טוב דיו, תוך שמירה על זהות וערכים ומאפשר חזרה לתפקוד רגיל מתוך גמישות וסתגלנות ולאוו דווקא מתוך חוזק. איך עושים זאת?
– יצירת משמעות: לדעת מה עושים ולמה. חיבור האנשים לתכלית ולייעוד שלהם ושל הארגון
– ביסוס עוגנים: שגרות, טקסים, סדר יום ברור, יעדים קצרים וברי השגה. מייצרים וודאות, בטחון ותחושת שליטה
– מתן דגש ליחסים: תמיכה חברתית ויחסי קירבה משפיעים על יכולת ההתמודדות . לעודד, לחזק ולהדגיש
– חיזוק העוצמה האישית: הכרה במה שאנחנו כן יכולים להשפיע עליו ובטחון במסוגלות לעמוד במצבים קשים. חיזוק החוזקות ויצירת הצלחות.
– עידוד השתתפות: לעודד מעורבות אקטיבית במה שקורה, לאפשר שותפות בקבלת החלטות כדי ליצר הרגשת שליטה ולחזק את תחושת המסוגלות
– אימוץ תפישה אג'ילית: לשמור על גמישות וזריזות. להתמקד במינמום הנדרש להצלחה, לעבוד בסבבים מהירים על משימות קצרות טווח ולעודד התאוששות מהירה מנפילות.
– אופטימיות ותקווה: להציג אופק, הזדמנויות ותנועה
3. מטעינים מחדש
במהלך הקורונה, העובדים התפזרו לכל עבר. כל אחד חווה את המצב באופן שונה. האתגר הגדול הוא לאסוף אותם חזרה ולתניע מחדש את כל האנרגיות. לייצר הלימה ולעיתים גם ליצור קפיצת מדרגה בכשורים או במוטיבציה הנדרשת כאן ועכשיו.
על המנהלים לזהות במהירות ולמנף, את הגורמים הייחודיים לכל עובד שיניעו אותו לפעול, את ההחוזקות שיאפשרו לו לצמוח, ואת כישורי הליבה החדשים הנדרשים לצוות. זו הזדמנות לעשות שינויים במבנה העבודה ובחלוקת המשימות, כך שתווצר הלימה טובה יותר בין צרכי העובדים לצורכי הארגון.
4. משחררים הנחות
בני האדם שונים זה מזה. כל אחד מגיב אחרת למצב וצריך דברים אחרים כדי לצלוח אותו. אל תניחו כי מה שנכון לכם נכון באותו אופן לכל אחד מהאנשים סביבכם. חשוב לזכור ש – one size, does not fit all! ניהול מותאם אישית (פרסונליזציה) הוא צו השעה. נסו ללמוד מה באמת כל עובד צריך, מה מניע כל אחד באופן אישי ומה הם כפתורי ההפעלה שיאפשרו לו להיות במיטבו. איך יודעים? שואלים…
5. מחבקים ולא חונקים
זו ההזדמנות להצמיח את העובדים. לתת להם אוטונומיה, משמעות ותחושת מסוגלות. למדוד תוצרים ולא תשומות. לעודד אותם להצמיח כנפיים אבל גם להעמיק שורשים. לסמוך עליהם ולשדר להם זאת.
משובים תכופים, הכרת תודה, התעניינות אישית וכנה בשלומם, אמפתיה והכלה הם קריטיים. אבל, הזהרו מחיבוק דב שעושה הפוך.

על מחברת המאמר: סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ"לית חברת ConnAction

הפוסט החירום הוא הנורמלי החדש הופיע לראשונה ב-Chiportal.