הפרלמנט האירופי אימץ בישיבה שהתקיימה ביום שלישי השבוע חקיקה המכונה חוק השבבים האירופי כדי לשפר את תעשיית המוליכים למחצה של האיחוד האירופי (EU). חקיקה זו נועדה להגדיל את הנוכחות הגלובלית של האיחוד האירופי בתחום המוליכים למחצה, לשפר את עמידות שרשרת האספקה ולקדם סביבה עסקית חיובית לעסקים קטנים ובינוניים העוסקים בתכנון וייצור שבבים.

החקיקה מספקת הליכי רישוי יעילים להשקעות בשבבים ומקצה 3.3 מיליארד אירו למחקר וחדשנות הקשורים לשבבים כדי להאיץ את הצמיחה בתחום זה. יתר על כן, יוקם מנגנון תגובה למשבר כדי להעריך סיכונים ולהפעיל התראות מחסור ברחבי האיחוד האירופי, אשר יאפשר לנציבות ליישם אמצעי חירום ולתעדף מוצרים מושפעים בעתות מחסור.

החוק נועד להגדיל באופן משמעותי את היצע המוליכים למחצה של האיחוד האירופי ולהפחית את התלות באסיה, בפרט, מדינות כמו טייוואן, דרום קוריאה וסין השולטות כיום בשוק המוליכים למחצה העולמי. זאת בתגובה לשיבושים בשרשרת האספקה ולמחסור בתעשיות שונות באיחוד האירופי, כולל מגזר הרכב, שנגרמו על ידי מגפת הקורונה. התוכנית מציבה יעד שאפתני להכפיל פי ארבעה את ייצור השבבים של האיחוד האירופי עד 2030, שיהווה 20% מהנתח העולמי, גידול משמעותי ממצבה הנוכחי. יעד זה ידרוש השקעות של יותר מ-43 מיליארד אירו כדי להשיג את יעדי ייצור השבבים שלה.

לנוכח מחסור עולמי במוליכים למחצה ופגיעויות בשרשרת האספקה, חקיקה זו משקפת את מחויבותו של האיחוד האירופי לקידום אוטונומיה אסטרטגית, הרחבת טכנולוגיה ושיתוף פעולה בין מדינות בין חברות לניהול סיכוני שרשרת האספקה. היא גם עולה בקנה אחד עם מטרות רחבות יותר של האיחוד האירופי, כגון הצעות הוועידה לעתיד אירופה, והמטרה של עצמאות המונעת על ידי זעזועים בתחום האנרגיה והמזון עקב משברים כמו זה באוקראינה.

החוק, שזכה לתמיכה גורפת מהפרלמנט האירופי, ממתין כעת לאישור מועצת השרים כדי  להכנס לתוקף.

הפוסט הפרלמנט האירופי אישר את החוק המקצה 43 מיליארד אירו לייצור שבבים באירופה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

נתחיל בחדשות הטובות, שאולי נכון יותר להגדירן כחדשות מדהימות. ומדוע מדהימות? כי אין מילה אחרת לתאר מצב שבו בתוך שנה אחת חזינו בגידול של פי 2.5! בסך ההשקעות בהייטק הישראלי. וזהו רק הנתון הראשון שאפשר להתפעל ממנו. לפי נתוני חברת המחקר IVC המרכזת את נתוני ההשקעות בהייטק, הסתיימה שנת 2020 (שהחלה כשנת קורונה) עם סך גיוסים של 10 מילארד דולר. מספר מרשים למדי וגם מספר שיא שלא ראינו כדוגמתו בעבר. אך די מהר התברר כי זו היתה רק תחילתה של "מתקפת" השקעות שנחתה על ישראל מכל קצוות הגלובוס. במהלך שנת 2021 השקיעו בחברות הייטק ישראליות למעלה מ-1,000 (אלף!!!) קרנות הון סיכון זרות וזאת בנוסף לכמה מאות קרנות ישראליות. לפי נתונים די סופים תסתיים שנת 2021 עם סך השקעות של 25.66 מילארד דולר. כמות הכסף האדירה הזו הושקעה ב-776 חברות כלומר בממוצע הושקעו בכל חברה 33 מליון דולר! אם נשווה את הכמות הזו לשנת 2020 נגלה שרק בשנה שעברה היה הסכום הממוצע שהושקע בחברה 17.2 מליון דולר ובתוך שנה קפץ סכום ההשקעה הממוצע לחברה בפי שניים!

נתונים מרשימים נוספים הם נתוני האקזיטים של שנת 2021. השנה הסתכמו סך ההנפקות והמכירות של חברות ישראליות ב-23 מילארד דולר. נתונים אלו מייצגים עליה משמעותית לעומת שנת 2020 אך די דומים בהיקפם לשנת 2019.

ירידה מדאיגה במספר חברות הייטק חדשות

המספרים המדהימים הנ"ל מסתירים עובדה מדאיגה המייצגת מגמה הנמשכת כבר מספר שנים. אם נבחן לעומק את נתוני ההשקעות בהייטק הישראלי נגלה כי בעוד שכמות הגיוסים גדלה ב-250%, כמות החברות בהן השקיעו המשקיעים גדלה רק ב-30%.

ואכן בשנים האחרונות אנו חווים ירידה משמעותית בכמות ההתחלות של סטרטאפים חדשים. אם בתחילת העשור נולדו בכל שנה כ-1,000 סטרטאפים חדשים, הרי שב-5 שנים האחרונות אנו רואים ירידה מתמשכת בכמות החברות החדשות. לפי נתונים שריכז עבורינו שמוליק שלח, מנהל המחקר הטכנולוגי בחברת IVC, ניתן ללמד כי בעוד שבשנים 2014-2015 נולדו בישראל כ-1,400 חברות בשנה, הרי שבשנת 2017 צנחו המספרים ל-1,150 חברות, בשנת 2018 כבר ירדה כמות החברות החדשות לפחות מ-1,000 ולפי הנתונים העכשווים בשנת 2021 נולדו בסה"כ 235 חברות. שלח טרח לציין כי אלו מספרים לא סופיים וכי חלק מהחברות שהוקמו השנה טרם ביצעו סבבי גיוס משמעותים ולכן לא כולן נמצאות בסטטיסטיקות אך גם אם ניקח בחשבון שהמספר יגדל פי 3, עדיין מדובר במספרים נמוכים משמעותית למה שהכרנו רק לפני כמה שנים.

למרות הירידה העקבית בכמות החברות החדשות טרם ברור מהן הסיבות המדויקות לכך אבל כבר היום אפשר להצביע על שתי סיבות מרכזיות.

סיבה ראשונה היא המחסור החמור בכח אדם שגרם לתחרות קשה על כל עובד והביא לעליה מטאורית במשכורות ובתנאי ההעסקה של עובדים רבים. משכורות העתק המוענקות כיום לעובדים גם בחברות הגלובליות וגם בחברות הייטק צעירות הן מן הסתם זרז שלילי ליזמים ועובדים לעזוב את מקום עבודתם המפנק ולצאת להרפתקה של הקמת חברה חדשה עם כל הסיכונים הכרוכים בכך.

סיבה נוספת היא חוסר הבהירות בעידן הקורונה. בימים של סביבה מקומית וגלובלית בלתי יציבה המשתנה חדשות לבקרים, ניתן להבין מדוע יזמים רבים נרתעים מלהקים חברה חדשה ולצאת לדרך כאשר חוסר הבהירות באשר לעתידן גדול עוד יותר מבימים כתיקונם.

ירידה בולטת במגזר השבבים

כאן המקום לציין כי למרות שהבעיה של חוסר הקמת חברות חדשות משותפת לכל מגזרי ההייטק היא בולטת במיוחד דווקא במגזר השבבים. זו תופעה שקשה להסבירה שכן כמות האקזיטים בתחום השבבים והיקפם בולט במיוחד מול מגזרי הייטק אחרים. די אם נזכיר הצלחות פנומנליות כמו מובילאיי, מלאנוקס והבאנה לאבס השייכות כולן לתעשיית השבבים. לכל אלה הצטרפו לאחרונה מספר חברות שביצעו אקזיט מרשים ע"י הנפקת מניותיהן לציבור בשוויים אסטרונומים כולל אינוביז, וואלנס וארבה רובוטיקס. חברות נוספות כאוטוטוקס, סטורדוט, וסאטיקספיי צפויות ללכת בקרוב בעקבותיהן. אך מה עם הדור הבא? האם גם בעוד 5-10 שנים נוכל ליהנות מאקזיטים דומים?

המשמעיות לעתיד התעשיה והכלכלה בישראל

הבעיה הגדולה באי התחלות חדשות היא השפעתה על עתידינו. בעוד שהכסף הרב המגיע לקופת חברות ההייטק מכל הגיוסים המרשימים עלול להתפוגג ולהיעלם מבלי להשאיר עקבות, קיטון בכמות החברות החדשות צפוי לפגוע בכלכלת ישראל בכלל ובתעשיית ההייטק בפרט. במילים אחרות, כמות התחלות קטנה יותר משמעותה צמצום בכמות החברות הישראליות הבוגרות וירידה צפויה בכמות האקזיטים שנראה כאן בעוד 7-10 שנים כשהחברות שקמות היום יגיעו לבשלות עסקית. לכן חשוב ואפילו חיוני שקברניטי המשק הישראלי לא יתפתו לנוח על זרי האופוריה שיוצרים הגיוסים המפוארים וימצאו דרכים לעידוד הקמת חברות ישראליות חדשות.

הפוסט סיכום שנת 2021 בהייטק: עליה מטאורית בגיוסים ובאקזיטים לצד ירידה מדאיגה בכמות החברות החדשות הופיע לראשונה ב-Chiportal.

אבל… וירוס קטלני זעיר שהגיע מסין טפח על פנינו והמסיכה הפכה לנחלת הכלל. כך גם תוכנת התקשורת Zoom שהפכה לפתע פתאום לכלי חיוני לתקשורת בינאנושית בשנה הנוכחית. מדברים לא מעט על בדידות הזום. שעות לבד מול מסך בפגישות, בלימודים ואפילו בכנסים. אך בעידן המסיכה, הסגר והריחוק החברתי, הזום מציל את הנטוורקינג.

פעם, בעולם שלפני הקורונה, קשרים נוצרו במיפגשים: פגישות עסקיות, כנסים, ארועים חברתיים, ואפילו בסופר או בתור לקולנוע. העידן החדש סוגר אותנו בבית או במשרד, בלי שום אינטראקציה אישית.

על פניו, סוף הדרך ליצירת קשרים. בפועל, דרך נפלאה ליצור קשרים בעיקר לאלה מאיתנו שמתקשים ליזום, לגשת לאנשים זרים, להציג את עצמם, לספר על העיסוק שלהם, לנהל סמול טוק עם עמיתים לעבודה או לפתח מערכת יחסים עם אנשים חדשים.

אני מלווה מנהלים רבים אשר אחד החששות הגדולים ביותר שלהם הוא הצורך לגשת לאדם זר. החשש הזה חוצה גילאים, מינים והיררכיה. חלקם מדברים על בושה, חלקם על חשש מדחייה, לחלקם אגו שמונע מהם לעשות את הצעד הראשון.
הזום מרגיע את כל החששות הללו. אנשים מרגישים בטוחים יותר מאחורי המצלמה, וקל להם יותר להישאר באזור הנוחות שלהם.

תקשורת בינאישית בעידן הזום: זום ולעניין.
הזום קיצר עוד יותר את הזמן הקצר גם כך שיש לנו להכיר, להרשים, לעניין, לרתק ולהסביר מדוע שווה להקשיב לנו, ולהתחבר.

״אין הזדמנות שנייה לרושם ראשוני טוב״ אומר הפתגם הידוע ואכן רושם ראשוני מושפע בעיקר משפת הגוף שלנו: יציבה, תנועה, קשר עין, חיוך, לחיצת יד (פעם זה היה אחד המדדים לעוצמתו, כוונתו, יושרו וישירותו של הצד השני). במיפגשים אישיים מאחורי המסיכה וללא לחיצת יד, אנו מאבדים חלק משמעותי משפת הגוף אך הזום מאפשר פנים גלויות, חיוך, קשר עין.

עד היום, אלופי הקשרים היו אלו שידעו לנהל שיחה, להעביר מסרים, לבסס אמון. הזום מאתגר את עקרונות התקשורת הבינאישית. הופעה בזום משולה להופעה בטלביזיה: זוית צילום, תאורה, הגברה, לבוש, שפת גוף. כשלא מכירים את הכללים האלה, מאבדים חלק ניכר מיכולת ההשפעה שלנו ולעומת זאת כשעושים זאת נכון יכולים גם אלו שלא היו טובים כל כך בפגישות פיזיות לבנות לעצמם רשת קשרים והשפעה.

הנה כמה כללים איך לעשות זאת נכון או במילים אחרות למצלמה חוקים משלה:
• חשוב שהמצלמה שלנו תהיה מכוונת ישירות אלינו כך שרואים את הראש והכתפיים עד קו המותניים
• דאגו להישיר מבט אל המצלמה
• ידיים גלויות על השולחן, וכשאתם מניעים אותן אל תשכחו לעשות זאת בתנועות מתונות הקרובות לגוף ואינן עוברות את גובה הכתפיים
• הפנו תאורה חמה לכיוון הקיר שמולכם כך שהאור ייפול עליכם יהיה רך וחמים
• גם בזום מומלץ לדבר בהתלהבות, בישירות ולהפגין בטחון במה שאנחנו אומרים. כך נוכל לגרום גם לאחרים להאמין לנו.

נצלו את הזום גם כדי להיות פרו-אקטיבים. אל תתביישו לפנות לאנשים, לשאול אותם שאלות או להביע הערכתכם לפועלם. כולנו אוהבים שמביעים הערכה כלפינו, שואלים אותנו שאלות ורוצים להתייעץ איתנו. עשו זאת גם אתם.

ו…עוד טיפ קטן לסיום.

זה הזמן לעדכן את הפרופיל שלכם ברשתות החברתיות. הרשתות החברתיות הפכו ערוץ מרכזי לאיתור אנשים וליצירת קשר ראשוני. אך קשר אמיתי מצריך עוד צעד קדימה. יוזמה, שיחה, פגישה.

נצלו את הרשתות החברתיות להגדיל את רשת המכרים שלכם. עדכנו את הפרופיל שלכם כדי שיתאים לאנשים שאתם מחפשים או לתפקידים אליהם אתם שואפים. האינטרנט מלא רשתות חברתיות כגון פייסבוק, אינסטגרם וטוויטר אבל אל תשכחו את Linkedin הרשת העסקית והאפקטיבית ביותר לקשרים עסקיים.

איילת גרדמן, מנכ"ל חברת AGPR עוסקת בהדרכת יחידים וקבוצות בכל מה שקשור בתקשרות בינאישית ונטוורקינג. לאיילת נסיון של למעלה מ -30 שנה בתחום והיא עובדת עם הארגונים הגדולים במשק הישראלי.

הפוסט מאחורי המסיכה: נטוורקינג בעידן הזום הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. כיצד מתמודדת חברתך עם משבר הקורונה? (האם פיטרתם עובדים, צמצמתם פעילות או להיפך?)
אנחנו רואים בשנה האחרונה ביקוש אדיר לפתרונות היברידיים של למידה ועבודה מרחוק בכל המדינות שאנחנו עובדים בהן בעולם כולל בישראל, וגם עליה בבניית חדרי בקרה מבוססי ווידאו ואודיו. אלו הם שלושה תחומים בהם אנחנו מובילים ושמחים לראות אותם מיושמים ועוזרים לאספקטים חיוניים של החיים. באופן מעניין מאז תחילת המשבר אנו רואים שתחום החינוך נע ומחפש פתרונות במהירות גבוהה אפילו יותר מאשר התחום העסקי, כנראה עקב החיוניות של עולם החינוך והתקציבים שמופנים אליו.

2. איזה טיפ ניהולי להתמודדות עם המשבר אתה יכול לתת למנהלים אחרים בהייטק?
להאמין באנשים שלכם ולהיות מהיר וגמיש מחשבתית. לקרמר מעל 20 משרדים ברחבי העולם וזה מאפשר לנו ניהול סיכונים וגיוון האסטרטגיה העסקית.

3. נודע לנו כי ניצלתם את הסכמי השלום החדשים לחתימה על הסכמי הפצה באיחוד האמירויות? כיצד נוצר הקשר? האם נפגשתם פיזית?
זה מאד מרגש , הקשר נוצר בעקבות פניה ישירה אליי. הגבנו מהר ואחרי שיחות אינטנסיביות של שבועיים נסע אחד מהמנהלים הבכירים של החברה וסיכם את פרטי העסקה. בשבוע שעבר התקיימה באיחוד האמירויות תערוכת GITEX ואנחנו היינו שם עם ביתן מדהים אחרי הכנה של מספר שבועות בלבד. לשמחתנו ל KRAMER שם עולמי וההרגשה היא שהשוק המקומי ממש חיכה לנו.
במסגרת העסקה, קרמר חתמה על הסכם הפצה אסטרטגי עם ABCOM, מקבוצת Almoe שנחשבת לאחת מקבוצות האלקטרוניקה וה-IT המובילות באזור המפרץ. החברה תהיה המפיצה הבלעדית שלנו באיחוד האמירויות ותפעל גם ברחבי מדינות המפרץ. המוצרים שלנו ישווקו לצד מותגים בינלאומיים מובילים ביניהם סוני, היטאצ'י, ברדר ועוד. במסגרת ההסכם התחייבה ABCOM לרכוש מוצרים שישולבו בפתרונות קרמר לניהול ושליטה של ווידאו ואודיו בקרב אוניברסיטאות וגופי חינוך, חברות, גופים ממשלתיים ועוד.

4. האם אתה מאמין שמדינות המפרץ יהפכו לשוק משמעותי עבור תעשיית ההייטק הישראלית בכלל ועבורכם בפרט?
אני לא רק מאמין אלא כבר רואה עסקאות בפועל, במהירות שכמוה כמעט לא ראינו בעבר. יש שם לקוחות מתוחכמים וצרכים דומים למגזרים בהם יש לנו נסיון רב בכל העולם. נושאי הלמידה ההיברידית, חדרי בקרה וצורך בפתרונות מקצועיים של ווידאו ואודיו נמצאים בעליה בכל העולם ומדינות המפרץ אינן יוצאות דופן במובן זה. בכל קנה מידה, אנחנו זוכים בינתיים לקבלת פנים חמה מאד וקשר בין אישי הוא תמיד המצע לעסקים טובים.
עבורנו מדובר בהקשר זה בתקופה משמעותית של תמורות חשובות, ואנחנו גאים להתייצב בחזית ולשלב כוחות עם ABCOM, על מנת להנגיש את החידושים שלנו ללקוחות באיחוד האמירויות. בשמונת החודשים האחרונים העולם חווה שינוי בדפוסי השימוש בווידאו ואודיו, עם נסיקתן של שיטות העבודה ההיברידיות ושיטות הלמידה המשולבות. הטכנולוגיות שלנו מאפשרות את קיום הדרך בה אנו עובדים, לומדים ומתרועעים זה עם זה כיום. פתרונות התוכנה, שליטה ובקרה שלנו מגשרים בין עולמות ה- Pro AV המסורתי וה- IT, על מנת לקיים תקשורת וידאו ואודיו באיכות גבוהה, בגמישות הנדרשת ובאופן מאובטח, ולחולל הזדמנויות עסקיות אשר ישנו את כללי המשחק באזור.

5. מתי אתה צופה שהשוק העולמי יחזור לפעילות רגילה כולל פגישות פיזיות עם לקוחות והשתתפות בכנסים פיזים?
מכירים את האמירה שקשה לעשות תחזיות ובמיוחד לגבי העתיד ? יש כנסים פיזיים שאנחנו אמורים להשתתף בהם ביוני 2021 אבל עוד מוקדם להגיד אם יתקיימו… אני חושב שהפעילות ההיברידית היא כאן להישאר ומבחינת קרמר זוהי הזדמנות לפתח ולספק בדיוק את הפתרונות שאנחנו מפתחים כבר שנים.

הפוסט חמש עם יצחק במבג'י, מנכ"ל קרמר אלקטרוניקה: אנחנו גאים להנגיש את החידושים שלנו ללקוחות באיחוד האמירויות הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

כבר בתחילת משבר הקורונה, אנחנו ב- HPE ישראל פעלנו מהר. בין לילה, הסטנו את משאבי הארגון שהיו מיועדים לפעילות פנים אל פנים להשקעה מסיבית בפעילויות מרחוק. כך למשל, כבר בימים הראשונים של "המצב החדש" הנהגנו מפגשי בוקר שקראנו להם "cup of tech" אליהם הזמנו את כל עובדי החברה. כל מפגש הובל ע"י עובד שהתנדב להכין את המפגש ולשתף את האחרים בנושא שבחר, בין אם בידע מקצועי, תחביב או חויה אישית שעבר. מפגשים אלה הפכו חיש קל להזדמנות להכיר טוב יותר את העובדים, לתחליף לקפה של בוקר בקפיטריה…. ובהמשך אף הצטרפו אלינו גם בנים ובנות של העובדים שבחרו להעביר לחברים לעבודה של אבא או אמא נושאים מרתקים לא פחות. שמענו בין השאר הרצאות על מושגים בסיסים בפיזיקה ואפילו פעילות מיוחדת של התנדבות למען הקהילה. הפעילות כולה יצרה הזדמנות להפגש וירטואלית, לשמוע ולהכיר יותר את הקולגות לעבודה ולהרחיב אופקים. יצרה באזז מעניין מתוך החברה והרגשה של ביחד מרחוק.

זאת ועוד. התאמנו את כל הקשור לפעילוית רווחה למצב החדש ואנחנו מתמקדים כיום בפעילויות שמאפשרות גיבוש, כיף, הפוגה והתרעננות בדרכים חדשות ויצירתיות מרחוק. מסתבר שזה אפשרי!

למשל ערכנו משחק "בריחה וירטואלי" ברמת החברה. האנשים יצרו קבוצות שהתחרו זו בזו. בהמשך גם השתתפנו כולנו במשחק חידון אינטרקטיבי, שמענו הרצאות, הזמנו אומנים שהתארחו אצלינו בסלון הזום כדוגמת עידן רייכל או טל פרידמן ועוד ועוד.

אפילו הרחבנו את מעגל הנהנים מהפעילויות שלנו. אנחנו פונים לא רק לעובדים שלנו אלא גם בונים מחשבה ממוקדת על בני המשפחה. אנחנו מבשלים יחד, שומעים סיפור, או הצגה, קייטנות לפי נושא ועוד שכן לא רק העובד הוא "שלנו"…. אנחנו צריכים לחשוב על כל המעטפת….

נושא שימור העובדים נמצא לנגד עיננו כל הזמן. בראשית המשבר הוקפאו לתקופה מסויימת תהליכי סיום העסקה במקומות שבהם היו כאלה. מתוך מטרה, לתת לעובדים העוזבים זמן נשימה. בהמשך, הכריזה החברה על מהלך התנדבותי, לפיו עובדים יכלו לבחור לצאת לימי היעדרות ללא שכר ובכך לתרום למאמץ לצמצום הוצאות וגם לקבל ימי הפוגה מעומס העבודה. ואכן, עובדים רבים בחרו להתנדב לתכנית זו.

כחלק ממחזור חיים של כל חברה, לעיתים נאלצים להיפרד מעובדים. HPE יודעת לעשות צעדים כואבים כאלה בצורה רגישה ומכובדת תוך מתן מעטפת הולמת ושירותי out placement מהשורה הראשונה בארץ. שינויים ארגוניים מייצרים גם הזדמנויות חדשות ואנו פועלים לאייש טאלנטים מתאימים מבפנים ומבחוץ.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

משבר הקורונה יצר טלטלה עצומה בכל שגרות החיים, בבית ובעבודה. ב- HPE הוגדרה תוכנית התמודדות עם הקורונה, שאגב את מדיניות ההתמודדות מוביל מנהל ישראלי שפועל אל מול ההנהלה העולמית בנושא. התוכנית נוגעת בכל אספקטי החיים והעסקים. בין השאר הוגדרו מספר שלבים של חזרה לשגרה וכל מדינה מתקדמת בשלבים הללו על פי מצב המגפה באותה מדינה. בהתאם למדיניות זו, בישראל, כמו ברבות מהמדינות האחרות ב- HPE, מתבצעת העבודה זה תשעה חודשים ברציפות רק מהבית.

ככל שתקופת העבודה מהבית הופכת לשגרה החדשה שלנו, אנחנו כגוף HR יחד עם המנהלים, פועלים לייצר את התשתית המתאימה לתמוך בשינוי הזה ופועלים להתאים את השגרות הניהוליות למצב החדש. זה אומר למשל, לנהל ולתפעל רוטינה של מפגשי צוות שמתקיימים וירטואלית ובהם דנים גם על נושאי עבודה וגם על נושאים כלליים כמו סמול טוק שפעם נהגנו לקיים במסדרון או בפינת הקפה. אנו מאתרים דרכים לגוון ולהעשיר את המפגשים הללו ע"י הזמנת אורחים מתוך החברה למפגש, המנכ"ל מצטרף כאורח מעת לעת וכן המנהלים מכניסים "שוברי שגרה" שונים כדוגמת משחקי צוות כיפיים שאפשר לשחק בהם גם מרחוק או הרמת כוסית לשנה החדשה יחד ועוד.

אחד הדברים הנוספים שזיהינו הוא שכאשר עבדנו במשרד, ומנהלים ועובדים נפגשו יום יום, לא תמיד הקפדנו על מפגשים מסודרים של אחד על אחד בין עובדים ומנהלים, כי "ממילא אנחנו נפגשים ומדברים כל יום". כאשר עברנו לעבוד מהבית ומרחוק הפכה ההקפדה על קיום שיגרתי ועקבי של מפגשים שכאלה לכלי ניהולי מרכזי בחשיבותו בשמירה על מחוברות עובדים. בהתאם, הגדרנו את הנושא כאזור מיקוד לשנה הקרובה, וסיפקנו לעובדים כלים ורעיונות לקיום מפגשים משמעותיים ועיניניים. עבור שני הצדדים גם יחד.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

כמו בכל מצב, אנשים שונים מתמודדים באופן שונה. בסקר שערכה HPE העולמית בקיץ עלה כי עובדים רבים אוהבים את הגמישות שמאפשרת להם העבודה מהבית והם גם ציינו שיהיו מעוניינים לשמור על הגמישות הזו לאורך זמן. ישנם אנשים שמעידים כי העבודה מהבית מאפשרת להם להיות יעילים יותר ולנצל טוב יותר את הזמן שלהם. כמובן שבצד תועלות אלו יש גם קשיים ולחצים: לא לכולם נוח לעבוד מהבית, לא לכולם יש את המקום המתאים או השקט לו הם זקוקים. שלא לדבר על הריחוק המתמשך מחברים לעבודה וממפגשים אמיתיים שהינם אתגר אמיתי לכולם.

על מנת לסייע בהתמודדות הקדשנו את חודש ספטמבר לתוכנית מיוחדת שקראנו לה It is all about you. מטרת התכנית היתה לתת לעובדים כלים ורעיונות כיצד להתמודד בצורה מוצלחת עם האתגרים של התקופה שלנו. במסגרת התוכנית הזמנו אנשי מקצוע שנבחרו בקפידה וסיפקו רעיונות בנושאים שונים: כיצד לשמור על מיתוג אישי גם מרחוק, כיצד להתמודד עם שחיקה ובדידות, טכניקות להתמודדות עם מצבי לחץ בכל מעגלי החיים וכן איך להימנע מדחיינות ואיך לנהל את הזמן ולמנוע גלישה תמידית של עבודה לחיים האישיים. שזו בעיה שהחריפה עם המעבר לעבודה מהבית.

לצד התוכנית הזו הגדרנו את ימי שני אחר הצהרים כזמן ללא פגישות. כל עובד מוזמן לסגור את היומן ולהתמקד בעבודה בינו לבין עצמו בזמן הזה. יוזמה זו היא בנוסף על יוזמת ימי חמישי קצרים שכבר מונהגת בחברה עוד מהימים שלפני הקורונה ואנו ממשיכים להקפיד על קיומה גם עכשיו: אחת לחודש ביום חמישי כולם מוזמנים לסגור מחשבים בשעה 14:00 ולהתפנות לדברים אחרים שהם לא עבודה כשיש עדיין אור בחוץ.

יוזמה אחרת כללה טיפים של מנהלים ששיתפו את כולם מה עוזר להם להתמודד. כך למשל המליץ המנכ"ל מנסיונו האישי על מוזיקה אהובה כמנוע משמעותי לאנרגיה ויצירה.

פרויקט מיוחד אחר שיזמנו עסק ברצון לסייע לבני משפחות של עובדינו שעוסקים במקצועות חופשיים. רובם אפילו עצמאים. עבורם הקמנו פלטפורמה מיוחדת המנגישה שירותים שונים לעובדי החברה מתוך מטרה לעודד ולקדם צריכה "בתוך הבית". במסגרת פלטפורמה זו אספנו כ- 30 אנשי מקצוע פרטיים במקצועות חופשיים כדוגמת מדריך טיולי ג'יפים, עוסקים ברפואה הומאופתית, ספקי שירותי חשמל, קונדיטורים זעירים ועוד והנגשנו את השירותים שלהם לכל עובדי החברה. גם פרסמנו את הפרויקט ברשתות חברתיות והכל מתוך מטרה לייצר מודעות ותנועה עבור עסקים אלה.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

שימור ופיתוח עובדים הינו נושא בעל חשיבות עליונה לפני הקורונה ובוודאי גם במהלכה. על מנת לשמור על מחוברות עובדים גם מרחוק מבוצעות ההתאמות הרבות לצורת התקשורת והעבודה שלנו. ההתאמות הללו דורשות תשומת לב תמידית וכל הזמן יש מה לחדש או לדייק ואנו עושים זאת תוך דיאלוג מתמיד עם העובדים והמנהלים. גם מרחוק העובדים הם הארגון והארגון הוא העובדים. הצלחה ושגשוג של העובדים היא קריטית גם כשעובדים מרחוק. הרי אם חושבים על זה, כיצד ארגון גדל צומח ומתפתח? רק כאשר העובדים בו גדלים צומחים ומתפתחים.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

אנחנו ב- HPE פועלים לתכנן את "היום שאחרי" תוך יישום התובנות החדשות שנוצרו בתקופת הקורונה. לתפישתנו עניין האופן ספייס אינו בעייתי או שנוי במחלוקת. הוא ישמר ואף יקבל צבעים חדשים כמתבקש. כבר בימים אלה מגדירה חברת האם פרופילים שונים של עובדים מתוך הבנה שיש להתאים את יום העבודה לעידן החדש. חלקם יעבדו מרחוק וחלקם מהמשרד תוך מתן גמישות מירבית לפי העניין, ההעדפה האישית והצורך. אנו גם נמנף את השינוי לטובת שיפוץ וחידוש המשרדים כך שיכללו חללי עבודה גדולים ומשותפים המגבירים את האינטראקציה ושיתופי פעולה. ובכך נוביל ליצירת סביבת עבודה חדשנית, מאפשרת ומתואמת לצורת העבודה החדשה.

הפוסט חמש עם כבי טל, מנהלת משאבי אנוש של חברת HPE: אנחנו פועלים לתכנן את "היום שאחרי" תוך יישום התובנות החדשות הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

מכיוון שנקסט-אינשורנס, המציעה שירותי ביטוח אונליין לעסקים קטנים מאפשרת ביצוע פעולות מהבית, תקופת הקורונה לא פגעה בחברה ואפילו צמחנו וגדלנו. בסמפטמבר האחרון סגרנו סבב גיוס נוסף של 250 מליון דולר מקרן ההשקעות של G-Capital שהפך אותנו לפעמיים יוניקורן, כך שהחברה בצמיחה גדולה מאד.

אנחנו בחיפוש מתמיד אחר טאלנטים ועכשיו יותר מתמיד. יעדי הגיוס שלנו לשנת 2021, אגרסיביים ביותר ולפי התחזיות אנחנו אמורים להכפיל את מספר העובדים בעיקר במחלקת ההנדסה. הגיוס הוא אמנם אתגר לא פשוט, אבל אנחנו עסוקים בשאלה איך קולטים את העובדים ומכשירים אותם בדרך הנכונה ,ואיך אנחנו משמרים את העובדים הקיימים. ביחד עם הנהלת החברה אנחנו עסוקים בשאלה איך מייצרים תרבות ארגונית כזו שתתמוך בערכים בהם אנחנו מאמינים גם בגדילה מסיבית בכמות העובדים.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

מטרת העל שלפיה הנהלת נקסט מודדת אותנו, היא מיצוב החברה כמקום העבודה הטוב ביותר לעובדיה. את זה אנחנו עושים תוך חיזוק ערכי עבודת הצוות ושיתוף הפעולה בין האנשים, שקיפות ותקשורת פתוחה ודו כיוונית, למידה אישית וארגונית כמנוף לפיתוח קריירה ושאיפה למצויינות אישית ומקצועית.

כמובן שבימים אלה אנחנו עסוקים ב-HR בהתמודדות של העובדים עם הסגר, שעות העבודה המרובות והשחיקה שנגרמת בעבודה מהבית . התקשורת בין האנשים מצטמטמת לאור הנסיבות והם פחות זמינים אחד לשני, כמו כן יש קליטה של עובדים חדשים שמעולם לא ראו את הצוות ב- 3 מימדים. ולכן אנו מתמקדים ביצירת חלופות, חדשניות להתמודדות עם המצב החדש, לייצר תחושה של "ביחד" גם מרחוק , לקדם למידה והתפתחות אישית גם בתקופה כזו. ובעיקר לתמוך בצרכים המיוחדים שתקופה זו יוצרת כדי לבנות תרבות של ארגון בריא. בהנהלה ובצוות משאבי האנוש יש תחושה שאנחנו צריכים להמציא את עצמינו כל יום מחדש, ולתת מענים אפקטיביים לאתגרים שהתקופה מציבה לנו תוך שמירה על תחושת השותפות של העובדים ובעיקר הלכידות הקבוצתית גם כשלא נפגשים במרחב הפיזי .

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

בתחילת המשבר אכן ניכרה שביעות רצון והסתגלות מהירה לעבודה מהבית, אך אנחנו רואים שבחודש האחרון עם הסגר השני בישראל, ועם ההרגשה שלא רואים את הסוף השחיקה הארגונית הולכת וגדלה.

כבר בתחילת המשבר, בחודש מרץ השנה, אפשרנו לכל העובדים לקחת מהמשרד את כל הציוד שחסר להם בבית (כולל שולחנות וכסאות) ומי שהיה צריך הובלנו את זה לביתו.

אנחנו מאפשרים לעובדים החזר הוצאות על ציוד קצה שנשחק. הוספנו לכל העובדים תקציב לתשלום עבור האינטרנט הביתי. המשרדים של החברה פתוחים, ועובדים שרוצים בכך יכולים להגיע לעבוד מהמשרד בתיאום מראש ובהתאם להנחיות משרד הבריאות.

כמו כן, אפשרנו לעובדים גמישות בשעות בעבודה וניהול של שעות העבודה במהלך היום. אנחנו מעודדים אותם לקחת ימי חופשה ובעיקר קשובים ותומכים בכל צורך, ייחודי ככל שיהיה מהשטח.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

הצוות שלי בחר להיות זמין לעובדים ולספק להם תמיכה אישית וליווי צמוד יותר מבעבר. אנחנו גם מקפידים להיפגש עם כל עובד חדש לפגישה אישית ביום תחילת ההעסקה. בנוסף, לפגישת האוראנטציה הקבוצתית המתקיימת עם הצוות שלי בהמשך החודש .

בנוסף, אנחנו פוגשים כל עובד חדש ל 1:1 גם לאחר חודש ולאחר 3 חודשים , ע"פ המשובים שקיבלנו ייצרנו שיחות ופגישות עם היזמים והנהלת החברה לשיח פתוח על התרבות הארגונית , על ערכי החברה ואפילו על התוצאות העסקיות.

בנינו פורומים לתמיכה בעובדים גלובליים ובהורים. בשיח משותף אנחנו מוסיפים מתודלוגיות לחיזוק הקשרים בין העובדים, תמיכה בהם בתקופה הזו וסיוע גם לילדים ולבני הזוג בכל מקום אפשרי.

אנחנו מרבים להיפגש , אנחנו ממשיכים במסורת של הפגישה השבועית של כלל הצוות בישראל, ובפגישה חודשית גלובלית.ההנהלה מייצרת תחושת ביטחון כל הזמן ואנחנו עובדים ביחד על המסר לארגון. משקפים את מצב החברה ואת הבסיס לכל החלטה שנלקחת ונותנים לעובדים תחושת ביטחון כללי.

כמו כן, אנחנו חוגגים ביחד, (אמנם בזום), אבל מקפידים לחגוג הצלחות ארגוניות, חגים ואת היותינו קבוצה.

צוות ה- HR מלווה ותומך בצמוד בכלל המנהלים בחברה ועוזר להם לתמוך בעובדים שלהם וכן לתת לעובדים פידבק מהימן והמשכי על ביצועיהם.

יש עוד דוגמאות רבות, אבל אסיים בכך שאומר שאנחנו דואגים להעביר מסר לעובדים שאנחנו זמינים להם בכל שאלה, בעיה, חשש או מטרד (גם אם קשור בעבודה וגם אם לא) ומנסים לייצר את הפיתרון שהם צריכים אפילו אם זה רק אוזן קשבת.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

אנחנו עדיין לא מתכננים את היום שאחרי הקורונה. על מנת להבטיח את בריאות העובדים ובני משפחתם הצהרנו כי לא נחזור לעבודה מלאה במשרד לפני שיהיה מענה לנגיף. מכיוון שיום זה אינו בעתיד הנראה לעין אנו ממתינים לקבל החלטות על בסיס הניסיון שצברנו בתקופה זו.

לישיבה באופן ספייס יש יתרונות רבים ומתאפשר שיתוף פעולה הדוק יותר בין העובדים. במקביל, ישנם עשרות חדרים בגדלים שונים המאפשרים לעובדים פרטיות אם יש להם צורך בזה.

הפוסט חמש עם שני נגו מיכל, מנהלת מש"א ב-Next Insurance : למרות הקורונה אנחנו בצמיחה גדולה מאד הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את המצב כדי לגייס טאלנטים?

חברת רפאל היא אחת מחברות ההייטק הגדולות בישראל, המעסיקה למעלה מ- 8,000 עובדים בפריסה ארצית. רפאל היא המעסיק הגדול ביותר בצפון, ואחד הגדולים והיציבים במשק. משבר הקורונה כמו בהרבה ארגונים הציב את רפאל בפני אתגרים משמעותיים- מחד ארגון חיוני המהווה נדבך משמעותי בביטחון מדינת ישראל, הנדרש לתפקד בתנאי אי ודאות- ומאידך החלטת הנהלה ברורה להמשיך ולשמור על שגרת עבודה מקסימלית ולשמור על כל העובדים שלנו- משמע- אין פיטורים ואין הוצאה לחל"ת. ההסתגלות הארגונית היתה מהירה – "מאפס למאה", במסגרתה עברנו לעבוד במתווה של קפסולות תוך שמירה על המשך ייצור מלא, ולעיתים גם עבודה במשמרות, וגם עבודה מהבית, כאשר לנגד ענינו בראש ובראשונה מטרה אחת ברורה- שמירה על בריאות העובדים.

רפאל ממשיכה לגייס עובדים למשרות הנחשקות ואכן מועמדים בוחרים ברפאל כמקום עבודה המשלב עשיה ערכית, חדשנות וחשיבה פורצת דרך וכ"אי של יציבות ושפיות" בימים אלו.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

כמערך משאבי אנוש אנו מתמודדים תמיד עם הצורך לתת מענה ל"בנין הכח" של ההון האנושי אל מול האתגרים העסקיים העומדים בפני הארגון. אסטרטגית משאבי אנוש חרטה על דגלה בניית תרבות ארגונית אשר מציבה את חווית העובד והתפתחותו במרכז. המציאות השתנתה, אך הכיוונים האסטרטגיים השמים דגש על חווית העובד ,לצד ההתפתחות שלו והביצועים נשארו בעינם.

מעבר להתארגנות המהירה לעבודה בתנאים החדשים אני רואה ארבעה אתגרים מרכזיים: 1- המשך שמירה על רפאל כמקום עבודה בטוח בעידן המגיפה, בשיתוף פעולה הדוק עם גורמי התפעול בארגון ליצירת סביבה בריאה 2- המשך יצירת חווית עובד בתנאים החדשים והתאמת תוכניות ההתפתחות למציאות החדשה 3- מענה אחוד לכלל הצרכים של העובד- 360 מעלות והרביעי ואולי הכי חשוב- בהירות ושקיפות "און ליין" בקשר האישי עם העובדים – הנגשת אינפורמציה באופן שוטף תוך עדכון שוטף על השינויים הקורים ושמירה על קשר דו כיווני עם העובדים כלומר להקשיב ולהיות קשובים.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

הקורונה הביאה להתאמת העבודה מרחוק הן באמצעים טכנולגייים בתוך הארגון, על כל שלוחותיו, והן במקרים בהם עבודה מהבית מתאפשרת כיאה לארגון בטחוני. הריחוק למעשה יצר מנגנוני עבודה אחרים, מנהלים אימצו ל"ארגז הכלים" שלהם כלים חדשים שישארו איתנו גם לאחר המגיפה. מדובר בכלים המסייעים להם לשמור על קשר שוטף ובעיקר לייצר נוכחות ניהולית גם בריחוק הנדרש. אנו כמערך משאבי אנוש דאגנו להנגיש למנהלים את הכלים הללו, וגילינו הרבה יצירתיות בהתאמה שעשו מנהלים ועובדים למצב החדש, כמו מפגשים חברתיים ברשת הפנימית, הפקה של סרטוני אוירה ומסר, שימוש בהומור ואפילו "תחרויות" של פירגון והעצמה ביחידות – תוך כדי התהליך הבנו שכשהמציאות משתנה והלחץ גובר- ברפאל היצירתיות רק מתגברת. יחד עם זאת ישנם גם קשיים- במקומות הפועלים במשמרות אנו מוצאים שמנהלים עובדים סביב השעון על מנת להיות בקשר עם העובדים . אחד האתגרים הוא להמשיך ולשנות את המודלים של אופן הלמידה, הניהול והקשר ולא רק את הדרישות מהעובדים שלנו. זה דורש מאיתנו גמישות מחשבתית וניהולית אשר מסייעת למצוא את הפתרונות ההיברידים הנדרשים.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

לדעתי השינוי שאנו חווים כיום הוא נקודת "אל חזור" בהתפתחות שוק העבודה. העידן החדש דורש מאיתנו שגרה שתתבסס על גמישות ניידות שיתופיות וחדשנות. העיסוק המקדים של רפאל בחווית העובד הביא אותנו להמשיך ולהעמיק בסוגיה ולהתאים את התשתיות. למשל הרחבת מרכז השירות לעובד ל"קו קורונה" ייעודי הפעיל גם בשעות הערב לתת מענה לכל שאלה ותהייה. מתן מידע ב"דחיפה" על כל נושא, ועל כל התפתחות, כדי שהעובד יקבל כל הזמן מסרים ברורים מהודקים ומתואמים. כמובן שאנו מוודאים כי אין עומס מידע על העובדים, וכי הם מקבלים בדחיפה רק את המידע החיוני ביותר הנוגע למצב המורכב. בדרך זו אנו מונעים היווצרות של אי-וודאות אשר גורמת לאיבוד אמון במערכת. אנחנו כל הזמן עם יד על הדופק, בעזרת אמצעים שונים, מקשיבים שומעים ומתקנים תוך כדי תנועה.

אני חושבת שמחוברות של עובדים, בשגרה ובעיתות משבר, מתבססת על מסרים נכונים ובהירים, על מנהלים שקשובים לעובדים שלהם, ובעיקר – מתן דוגמא אישית בכל הרמות כולל הנהלה בכירה. אנחנו מתקשרים לעובדים את כל המאמצים שאנו עושים בכדי לשמור על בריאותם ואני יודעת מהסקרים הפנימיים שלנו- שהם סומכים מאוד עלינו כמערכת שדואגת להם.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

עובדתית ברפאל כארגון גדול ומגוון בהיותו ארגון טכנולוגי המשלב פיתוח וייצור אנו חווים מספר סגנונות ישיבה בין השאר אופן ספייס. מערכי רפאל התאימו את סביבת העבודה בזמן אפס ל"תו הסגול" לצד התאמות נוספות שנעשו כגון הזמנות TAKE AWAY באפליקציה הפנימית להזמנת אוכל מחדרי האוכל מהקפיטריות ומדוכני המזון כדי לצמצם את ההמתנה המשותפת למזון. האופן ספייס אינו סביבת עבודה הבלעדית ואין ספק שהמודלים ההיברידיים בכל תחומי חיינו, יתאימו את עצמם גם לסביבת העבודה ולתנאי העבודה שיאפשרו שמירה על הבריאות ומרחבי עבודה מגוונים.

הפוסט חמש עם שגית סלע-גל סמנכ"לית בכירה למש"א ברפאל: השינוי שאנו חווים הוא נקודת "אל חזור" בהתפתחות שוק העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של חוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

SCD היא חברה ביטחונית המפתחת ומייצרת גלאים לראיית לילה. SCD מוגדרת כחברה חיונית למשק, לכן, למרות אתגרי הקורונה אנו ממשיכים לפעול באופן שוטף. כדי שנוכל לעמוד בהנחיות משרד הבריאות, עברנו לעבודה בשתי קפסולות.
לא רק שהעבודה לא נפגעה אלא אף הצלחנו לעמוד בכל היעדים העסקיים שהגדרנו ואף מעבר לכך, לשמחתי בתקופה זו לא הוצאנו עובדים לחל"ת ולא צמצמנו כח אדם אלא המשכנו בגיוס וקליטה של עובדים כבשגרה.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

תפקיד משאבי אנוש בעת הזו טומן בחובו אתגרים רבים אך גם לא מעט הזדמנויות להתפתח ולצמוח. גוף משאבי אנוש נדרש להמציא את עצמו מחדש ולעשות שינוי והתאמה של כל תכניות העבודה.
התקופה הזו גם היוותה זרז לקידום תהליכים שרצינו להטמיע בארגון שבעת זו הפכו לכורח המציאות, החל מעבודה מהבית, הטמעת טכנולוגיות חדשות, ועד לשיפור אפקטיביות הישיבות ומתודולוגיות העבודה כשהמפתחות להצלחה היו יצירתיות ואג'יליות.

המשבר הביא לכך שאנשי משאבי אנוש עומדים היום בקו החזית בארגון בכל הנוגע לטיפול במשבר הקורונה. אתגר משמעותי הוא כמובן דאגה לרווחת העובדים ולבריאותם, למול שמירה על מחוברות העובדים לארגון. זה תמיד היה אתגר בעולם משאבי האנוש, אך ללא ספק הוא הפך משמעותי בעת הזו ביתר שאת. איך מייצרים תחושת חיבור מרחוק ומצליחים לשמר את תחושת המשפחתיות שכה מייחדת אותנו כחברה.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

בחברתנו מרבית העובדים נדרשים להגיע לעבודה, אך בקפסולות שונות במטרה לשמור ככל הניתן על בריאותם. עם זאת עבודה בפורמט הזה מייצרת ריחוק ומעלה לעיתים קשיים בכל הנוגע לתיאום פגישות, הדרכות ואירועי חברה בזמן שיהיה נוח לכולם.

בעת הזו, הגבול הדק בין שעות עבודה ושעות פנויות טושטש עוד יותר, הלחץ להיות זמינים גם בשעות של הקפסולה השנייה עלול לפגוע באיכות החיים של העובדים ובסופו של דבר בארגון. לכן משאבי אנוש נדרשים להצבת גבולות ולשמור ככל הניתן על איזון עבודה בית.

התקופה הזו חידדה את חשיבות התקשורת, עדכון העובדים על מה שמתרחש כאן ועכשיו ועל מה שעתיד להגיע, לשתף אותם בשיקולים בקבלת ההחלטות, ובעיקר לייצר עבורם ביטחון ולגרום לכך שהמרחק הפיזי מאבד מחשיבותו.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמליים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

על מנת לצמצם פגיעה בתחושת השייכות של העובדים לארגון, אנו מטמיעים שגרות ניהול מותאמות לתקופה, יצרנו עבור המנהלים תיבת כלים הכוללת רעיונות איך להפוך את הבלתי פורמלי לפורמלי…. איך מייצרים רגעים של אסקפיזם, מקיימים למידת עמיתים באופן וירטואלי ואף עורכים סשנים וירטואליים לפיצוח אתגרים.

כדי להתמודד עם תחושת הריחוק והשחיקה יצרנו פעילויות וירטואליות לכלל העובדים עם דגש על תוכן שמיועד לעובדים ולמשפחות. ובכלל, הבית והמשפחה הפכו להיות מאוד משמעותיים עבורנו, חשוב לנו שהעובדים ירגישו שאנחנו איתם לכל אורך הדרך ורואים אותם גם בתקופה הזו. מעז יצא מתוק… ונוצר הווי חברתי חדש של פרגון בין קפסולות, סרטונים הומוריסטיים ומחוות בין הצוותים.

גיליתי שדווקא בתקופה המאתגרת הזו יש לא מעט אנשים שבוחרים לאמץ גישה חיובית, ולהפגין גישת "Can Do", מגלים יותר גמישות, מסוגלות ועם הרבה הערכה לארגון ולעשייה.

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

תקופה זו רק נתנה לנו רוח גבית להמשיך ולהשקיע בסביבת העבודה ולשפץ חללים ציבוריים, לרווח ככל הניתן ולייצר לעובדינו חוויית משתמש משודרגת. לשמחתנו, העבודה בקפסולות איפשרה לנו לייצר מרווח ואזורים סטריליים כך שהצלחנו לייצר הפרדה עד כמה שניתן בין עובדים הנמצאים באותו חלל.

בכלל, התקופה הזו גרמה לנו לאתגר את המוסכמות הקיימות, הבנו כי המקום איננו קריטי כמו שחשבנו בעבר, אפשר לעבוד מהבית והשמיים הם הגבול…. כך שאפילו ישיבות תחת כיפת השמיים זו דרך מצויינת לשבור את השגרה.

הפוסט חמש עם עינת וולף גלברסון, סמנכ"לית מש"א של חב' SCD: התקופה הזו גרמה לנו לאתגר את המוסכמות הקיימות הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?
לא פיטרנו עובדים, כחברה העוסקת בעולמות ICT – הגברנו את כוח הפיתוח שלנו ואת התהליכים מול הלקוחות על מנת לתת מענה להיערכות עסקית/לאומית
למשבר הקורונה.

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?
אכן כך. האתגרים המרכזיים שלנו כיום הם:
• שמירת מוטיבציית עובדים לעבודה בתקופה של "שחיקת זום"
• קשיים ומשברים אישים (בני זוג שפוטרו, ילדים ללא מסגרות, לחץ וחרדה)
• הקמת תשתית ארגונית לעבודה מרחוק
• שמירה על רציפות עסקית ותעסוקתית בתקופה בה הכל מתהפך

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?
כחברה תומכת בטחון ותשתיות לאומיות, איננו עובדים מהבית אלא במקרים מיוחדים ומאושרים. ישנם קשיים של עבודה בפועל – בדיוק כמו הצוותים הרפואיים שנשחקים כך גם העובדים שלנו שנדרשים לתת מענה של 24/7 בקו החזית.
לארגונים מסוגינו ישנן חרדות מדי בוקר – האם ייעצרו עובדים בדרך לעבודה?
ישנם קשיים במהלך העבודה – חרדים ודואגים לילדים ולבני הזוג שבבית
ישנם קשיים חברתיים עם הצורך לענות לשאלה המטופשת – מה? אתם עובדים מהמשרד?

אנו מתמודדים עם תמיכה במנהלים ובעובדים , מנטרים בעיות אישיות ותופרים תוכנית אישית המותאמת לכל עובד ככל הניתן.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?
הדרך בה אנו מתמודדים עם סוגיה זו היא על ידי בניית מערכות ניטור. אנו מתקשרים באופן שיטתי עם עובדים מרוחקים גם באופן לא יזום, בודקים עובדים שבאופן קבוע אינם מגיעים למשרדים ומתקשרים אליהם וכן מעודדים יוזמות ארגוניות כמו לדוגמא הקאתון דיגיאטלי שבו השתתפו עובדים רחוקים דווקא, פעילויות ברמת כלל החברה ועוד.

5. בא נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)
מראש אנו בנויים ב-Open SPACE קטנים ויעודיים . כלומר לכל מחלקה יש מתחם משלה, אינטימי באופן יחסי וכך אנו מצמצמים את מידת "הרעש", מייצרים תחושת שייכות וגם מצמצמים את אפשרות ההדבקה.

הפוסט חמש עם יהודית אפרימי, סמנכ"לית מש"א של חב' בינת: אחד האתגרים הגדולים שלנו הוא שמירת מוטיבציית עובדים בתקופה של "שחיקת זום" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. בימים אלו של סגר מתמשך וחוסר בהירות לגבי מועד החזרה לשגרה כיצד מתמודדת חברתכם עם המצב? האם פיטרתם עובדים או שאתם מנצלים את העובדה שיש חברות שנאלצו להצטמצם כדי לגייס טאלנטים?

בתחילת הקורונה ועוד לפני ההנחיות הרגולטוריות והממשלתיות שפורסמו , מנכ"ל החטיבה מר אלעד אהרונסון , צפה את הבאות.
הקמנו חמ"ל קורונה וקיבלנו החלטות שמתאימות למצב הקיים. פעלנו לאספקת ציוד מתאים כגון: מדחומים וסרטים צבעוניים (אותם ענדו העובדים על היד על מנת לוודא כי מדדו חום בכניסתם לחברה), מסכות ואלקוג'יל בכמות מספקת לשימוש העובדים ועוד.

בנוסף פעלנו להבהרת התנהלות והתנהגות הנדרשת ממנהלים ועובדים כולל תקשורת רציפה ועדכונים שוטפים בסרטונים , מיילים , פגישות וידאו וכו'.
לאחר חג הפסח עשינו הערכת מצב והבנו כי מדובר בוירוס שישאר עימנו זמן רב וניכר כי תהיה ירידה/ אי עמידה בעסקאות המתוכננות והחדשות , לפיכך הוצאנו 120 עובדים לחל"ת לתקופה של 3 חודשים, כאשר לרובם קיצרנו את התקופה בהתאם לצרכי העבודה המשתנים. לא ניהלנו תהליך פיטורין בשל התקופה והמשכנו להתנהל כבכל שנה.

בתחום הגיוס פעלנו לאורך כל התקופה וגם בימים אלו לגיוס עובדים וביניהם גם טאלנטים. חייבת לציין ,כי למרות התקופה גיוס טאלנטים מתאימים הוא גיוס מורכב ולא פשוט, אני מניחה כי השוק לא השתנה וכי מדובר עדיין בשוק של ביקוש בלבד ועם ציפיות שכר גבוהות.

כפי שציינתי ,אנו מקיימים הערכות מצב פעמיים/שלוש בשבוע ומתאימים את עצמינו להנחיות / מגמות החדשות.שינוי משמעותי בתפיסה בקרב המנהלים בתקופת הקורונה הוא כי ניתן לעבוד מהבית , באלביט העבודה מהבית היתה מאוד מצומצמת ולא שכיחה אך בימיים אלו אנו מקפדים מאוד לצמצמם למינימום הכרחי את השהייה ברחבי החברה ולאפשר ככל הניתן לעבוד מהבית, כחברה חיונית ופועלים בהתאם להנחיות התו הסגול .

2. משבר הקורונה גרם לשינוי משמעותי ביעדים ובהתמקדות של מנהלי משאבי האנוש. מהם האתגרים המרכזים שלך בתקופה הקרובה?

האתגר המשמעותי ביותר הוא להצליח לקדם את הארגון לעבר מטרותיו העסקיות ועל ולעמוד בתוכנית העבודה למרות אף הקורונה כל זאת יחד עם צוות HR בחטיבה.
לצורך כך ביצענו שורה של פעיליות:
• מתן כלים למנהלים לצורך שימור העובד במתח של עשייה מחד ומאידך לא לתת תחושה לעובדים שמודדים ובודקים אותם אלא תחושה של אמון ותמיכה.
• חלק מהעובדים חשים בדידות וחרדה – צוות משאבי אנוש מאוד רגיש לעובדים ומייצר שיחות יזומות עם כל דרגי העובדים, זאת בנוסף לסיוע למנהלים לנהל את המצב בו אנו נמצאים בזמינות מקסימלית לתמיכה בעובדים שלעיתים מרגישים כי ננטשו .
• אנו שולחים ניוזלטר לעיתים קרובות עם המלצות וטיפים לשגרות ניהול עובדים מרחוק ופעילות ציוותית מהנה.
• מתן כלים רכים למנהלים וליווי תהליכים באופן לא פרונטאלי כגון שימועים/ הערכות ביצועים. תהליכים אלו מחייבים לנהוג ברגישות יתרה בכל ההיבטים הקשורים להם.
• למידה והפקת לקחים תוך כדי תנועה – בתחילת הדרך ייצרנו כלי לדיווח יומי על ביצועי העובדים, הרגשנו את השטח ועברנו לשבועי.
• סיכמנו על מיתווה מיוחד כמענה לעובדים הנדרשים גם בתקופה זו לטוס לחו"ל לצורך עסקי החברה. המיתווה כלל בתוכו היבטים כגון: מתן מענה ביטוחי, פינוי עובדים שחלו בחו"ל לארץ במטוס פרטי במדינות שהמענה הרפואי אינו מספק, דאגה לבידוד במלון למשך שבועיים בארץ ובחו"ל.
• על מנת לעמוד בדרישות התו הסגול נדרשנו לשלוט בנתוני כ"א כגון : כמות עובדים מהבית / מהמשרד וכו'. לצורך כך רכשנו מערכת נוכחות אינטרנטית בה כל עובד מדווח בSMS- על מקום עבודתו מידי יום.
• השקענו רבות בקיום אירועי רווחה מרחוק כגון :הרצאות שונות , סדנאות ספורט ובריאות, אתגר ההורות שמקבל משנה תוקף בימים אלה שהילדים בבית, סדנת ארוחת ערב עם שפים מוכרים, הרמת כוסית חטיבתית עם כלל העובדים בזום.
• התקשורת הפנים ארגונית קיבלה משנה תוקף, אנו מקפידים לייצר מפגש עם המנכ"ל אחת לחודש לעדכונים שוטפים. בנוסף מפרסמים הצלחות עסקיות או קבלת פרויקטים חדשים במייל וזאת על מנת לשמר את הקשר עם העובדים ואת שיתופם בנעשה בחטיבה.

3. למרות שעל פניו נראה כי עובדים רבים הסתגלו במהירות ובשמחה לעבודה מהבית לא לכולם זה קל נפשית ו/או פיזית. כיצד אתם מתמודדים עם אלו שקשה להם לעבוד מהבית?

אכן בתחילת הדרך נראה היה כי כולם שמחים ומייחלים לעבודה מהבית בעיקר בשל העובדה ,כפי שציינתי קודם, שזו לא דרך עבודה שכיחה באלביט.
אספנו מידע נרחב ומחקרים שנעשו בנדון על מנת להבין יותר ובהתאם לנסות להקל על העובד, כמו כן ביצענו סקר מקיף לעובדים מהבית שמטרתו לסייע ככל הניתן בהתמודדות המורכבת גם כהורים לילדים שאינם במסגרת, סביבת עבודה, תקשורת וכו'.

עם הזמן תחושת הבדידות והנטישה החלה לערער חלק מהעובדים והבנו כי אופן עבודה זה אינו מתאים לכל עובד, וכי עובדים עם תמיכה משפחתית לטיפול בילדים מעדיפים לעבוד מהמשרד . לאור העובדה כי אלביט מוגדרת כמפעל חיוני אפשרנו גמישות לעובדים המעוניינים להגיע לעבודה מידי פעם כדי "לטעון מצברים".

בנוסף אנו תומכים במנהלים ע"י מתן כלים לשימור, לשיחות לא פורמליות ותקשורת מוצלחת לתמיכה רחבה בעובד.

רכשנו ציוד עבודה מתאים לנוחות העובד וסביבת עבודה נעימה ,בנוסף רכשנו גם רישיונות לשימוש בתוכנות מדיה וכלים שונים לשיחות וידאו, פגישות צוות , שיחות ועידה וכו' ככלי עבודה שגרתי בימים אלה.

כמו כן, הגברנו את שעות התמיכה של העובדת הסוציאלית שלנו בעובדים ואנו משקיעים ברווחה וחשיבה מחוץ לקופסא לחיבוריות ועידוד העובדים בתקופה זו , כמו גם בתגמול הולם להשקעה או מאמץ מיוחד לא רק במדידת ביצועים אלא לעידוד ומוטיבציה.

4. ממחקרים שנעשו בנידון נראה שחוסר המפגשים הבלתי פורמלים בין העובדים והמנהלים עלול לפגוע בתחושת השייכות של העובדים ונאמנותם לארגון. העובדים המרוחקים גם חוששים למידת הנאמנות של הארגון אליהם. כיצד את מתמודדת עם החששות הללו?

ללא ספק עובדים מרחוק פחות מרגישים שייכים ומחוברים, לצד האתגר המשמעותי נוצרו גם הזדמנויות להמציא את עצמנו מחדש ולכן אנו פועלים בשני מישורים:
• בתחום המקצועי – תחום הלמידה, סדנאות והכשרות מקבלים תאוצה , קיום דיונים משותפים באמצעים השונים והרבה יותר התייעצויות.
• בתחום המחוברות- זוהי הזדמנות גדולה גם לחבר את המשפחות אלינו ע"י קיום מפגשים רבים בזום. בעולם הרווחה, הופעות לילדים, למבוגרים ,הרצאות נושאיות, קידום בריאות, לקהל יעד רחב הרבה יותר .כמו כן יצרנו פעילות למבוגרים בשעות חריגות יחסית כשהילדים הלכו לישון .

בימים אלו אנו מקיימים שולחנות עגולים ושיחות אישיות לעיתים קרובות על מנת לשתף ברצף העסקי מחד ומאידך להבין את התחושות והצרכים הנדרשים בתקופה זו ופועלים במרץ להשגתם .

5. בואי נדבר גלויות. כבר שנים אנחנו שומעים תלונות מעובדים וגם קוראים מחקרים שמוכיחים כי הישיבה באופן ספייס היא לא נעימה ולא יעילה. אם נוסיף לזה את סיכויי ההדבקה הגדלים כאשר כולם ישובים במתחם אחד האם לא הגיעה השעה לשנות את התפישה של אופן ספייס לטובת חדרים או צורת ישיבת אחרת (לפחות לחלק מהעובדים?)

לעבודה באופן ספייס יש יתרונות וחסרונות , בימים אלו אנו פועלים לשמירה על העובדים לפי משרד הבריאות ויותר מכך, חילקנו את העבודה כך שחלק עובדים בעמדתם במשמרת ראשונה , חלק מהבית וחלק במשמרת שנייה, במתכונת זו נוצר ריחוק גדול יותר וסיכוי הדבקה נמוך כתוצאה מכך שהאופן ספייס אינו מאוכלס במלואו, בנינו מחיצות שמאפשרות עמידה בתו סגול ושימוש באוזניות בהתאמה לשינוי באופן עבודה.

דווקא המשרדים הסגורים שכרגע מיותמים ברוב ימות השבוע גורמים לנו נקודה למחשבה מחודשת בנושא.

לסיכום, משאבי אנוש באלביט פועלים באופן אינטנסיבי למציאת פתרונות משמעותיים ונוחים במסגרת המגבלות הן מול העובד והן מול הארגון העסקי.
עם המון סבלנות ,הבנה והכלה, עם הובלה לחדשנות והסתכלות על המצב כהזדמנות להמציא את עצמינו מחדש ולהגיע להישגים על אף התקופה.

אני מאחלת לכולם בריאות, הצלחה באתגר וחזרה לשגרה ככל שניתן.

הפוסט חמש עם גלית אברג'יל, סמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת המודיעין ISTAR באלביט – ביצענו סקר מקיף לעובדים מהבית שמטרתו לסייע ככל הניתן בהתמודדות המורכבת הופיע לראשונה ב-Chiportal.