מקומות העבודה של ימנו עוברים  שינוי מהותי המאופיין בהתכנסות ייחודית של כוחות דמוגרפיים וטכנולוגיים. בפתחה של שנת 2026, ארגונים מתמודדים עם כוח עבודה מגוון יותר מאי פעם בגילאים ובסגנון עבודה.

בימים אלה אנו עדים לכניסתם של אנשי דור ה-Z לתפקידי ניהול. אלו מביאים עימם חשיבה "דיגיטלית-מולדת" וציפיות חדשות למנהיגות. במקביל, דור הבייבי בומרס מאריך את הקריירה שלהם הרבה מעבר לגיל הפרישה המסורתי, ומציע מאגר של ידע וניסיון רב.

דינמיקה זו יוצרת פער רב-דורי חזק המהווה אתגר החורג מפערי גיל פשוטים; זוהי התנגשות בין תרבויות, סגנונות תקשורת ואמונות יסודיות לגבי היכן וכיצד יש לבצע עבודה. עם זאת, עבור מנהלי משאבי אנוש החושבים קדימה, פער זה אינו מהווה נטל אלא הזדמנות חסרת תקדים לסינרגיה. המגמה משנת 2026 ואילך ברורה: ההצלחה טמונה בגישור הפער בין ילידי הדור הדיגיטלי לבין המנהיגים המנוסים בעולם גמיש והיברידי.

הדמוגרפיה החדשה: כוח עבודה בן ארבעה דורות

כעת, לראשונה, ארבעה דורות נפרדים חולקים את אותם מרחבי עבודה ואת תפקיד הניהול בתעשיה: דור הבייבי בום, דור ה-X, דור המילניום ודור ה-Z. מעניין במיוחד לגעת בגישה הניהולית של שני הקצוות:

• דור ה-Z (ילידי השנים 1997-2012) נכנס כעת לתחום הניהול. מדובר בילידי הדור הדיגיטלי האמיתיים הראשונים. הם מעולם לא הכירו עולם ללא אינטרנט. הם מעריכים מהירות, שקיפות ואחריות חברתית. הם מרגישים בנוח עם תקשורת אסינכרונית (Slack, Teams) ולעתים קרובות מעדיפים טקסט על פני דיבור.
• דור הבייבי בום (ילידי השנים 1946-1964), בניגוד למגמות העבר, רבים מילידי השנים הללו נשארים בכוח העבודה זמן רב יותר. בין בגלל שהם מונעים ע"י צורך כלכלי, בריאות טובה יותר או רצון ליעוד מתמשך בחייהם. הם גם עדיין תורמים חיוניים לארגון. לעתים קרובות אנשי דור זה מעריכים אינטראקציה פנים אל פנים, היררכיות מובנות ובניית קשרים באמצעות נוכחות פיזית. כוחם טמון ב"אוריינות עמוקה" – היכולת לנווט בפוליטיקה ארגונית מורכבת, לנהל קשרי לקוחות ארוכי טווח ולעמוד במחזורים כלכליים עם פרספקטיבה.

נקודת החיכוך מתעוררת כאשר מנהל בן 26, המרגיש בנוח להוביל באמצעות זום, מנסה לכוון מומחה בן 65 שמעדיף שיחת טלפון או פגישת קפה כדי לפתור בעיות. כאן אסטרטגיות משאבי אנוש חדשות חייבות להתערב.

המגמה: גישור על הפער

המגמה העיקרית באסטרטגיית משאבי אנוש לשנת 2026 היא שיתוף פעולה בין-דורי. חברות מבינות שרגעים אקראיים ליד פינת הקפה במשרד הם נדירים יותר בעולם היברידי, ולכן קשרים חייבים להיות מכווני מטרה. עליהם לעבור ממצב של "דו-קיום" ל"יצירה משותפת".

כדי לגשר על הפער הזה נולדו שתי אסטרטגיות עיקריות: מיסוד של חונכות הפוכה ועיצוב רדיקלי של המשרד.

אסטרטגיה 1: חונכות הפוכה כסטנדרט

באופן היסטורי, חונכות הייתה חד-סטרית: העובד הבכיר לימד את העובד הזוטר. בשנת   2026  אנו מגלים "חונכות הפוכה" שהפכה לנוהל פעולה סטנדרטי בארגונים מובילים.

בתכניות אלו, עובדים צעירים יותר (דור ה-Z ודור המילניום הצעיר) חונכים מנהלים בכירים (בני דור הבייבי בום ודור ה-X) בנושאים בהם יש להם שליטה טבעית.

זה כולל בדרך כלל:

• כלים דיגיטליים ובינה מלאכותית: לימוד מנהיגים בכירים כיצד למנף סוכני בינה מלאכותית גנרטיבית, לנווט בתוכנות ניהול פרויקטים חדשות, או להבין את הניואנסים של מיתוג במדיה חברתית.
• מגמות תרבותיות: מתן תובנות לגבי שינויים בהתנהגויות צרכנים, שפת הכלה והערכים המניעים את שוק הכישרונות הצעירים.
• נימוסים היברידיים: שיתוף שיטות עבודה מומלצות לשיתוף פעולה דיגיטלי ושמירה על תרבות בסביבה של עבודה מרחוק.

חשוב לציין, זה לא רק עניין של תמיכה טכנית. מדובר בשיתוף פרספקטיבות. כאשר מנהל בדור הבייבי בום יושב עם מנהל מדור ה-Z כדי ללמוד על בינה מלאכותית, נפתח דיאלוג. המנהל רוכש אוריינות דיגיטלית, אך המנטור מדור ה-Z רוכש נראות ולומד מיומנויות רכות יקרות ערך – משא ומתן, חוסן וחשיבה אסטרטגית – מעשרות שנות ניסיון של המנהל. זה הופך את מערכת היחסים מהיררכית להדדית.

אסטרטגיה 2: המשרד כ"מרכז שיתוף פעולה"

השינוי העיקרי השני הוא שינוי מרחבי. הוויכוח על חובות "חזרה למשרד" (RTO) התייצב ברובו בפשרה: המשרד כבר לא מיועד רק לעבודה.

בעידן שלפני הקורונה, משרדים שימשו לעתים קרובות כ"מרכזי הקלדה" – שורות של תאים באופן ספייס בהם עובדים ישבו עם אוזניות, וביצעו משימות אישיות שניתן היה לבצע בקלות גם מהבית. בשנת 2026, אילוץ עובדים לנסוע לעבודה במשך שעה רק כדי לשבת בשיחות זום נתפס ככישלון של ההנהלה.

כיום מנהלי משאבי אנוש מעצבים מחדש את המשרדים במטרה להתאימם ליצירת קשר חברתי ולחשיבה משותפת.

משולחנות עבודה לטרקלינים: ים השולחנות נעלם. במקומו נמצאות "שכונות" עם מושבים רכים, בתי קפה ארגוניים וחדרי סיעור מוחות. המשרד הופך ל"מרכז שיתוף פעולה".

מקום "מונע אירועים": הגעה למשרד קשורה כיום לעתים קרובות לאירוע – מפגש תכנון משותף, ארוחת צהריים צוותית, או סדנת הדרכה. המשרד הוא יעד לדברים שלא יכולים לקרות בזום: קריאת שפת גוף, בניית אמון באמצעות שיחה אגבית ופתרון בעיות מורכב הדורש לוח לבן ומשוב מיידי.

גישור מרחבי בין הדורות: העיצוב מחדש של המשרד מסייע במיוחד לקשר בין-דורי. ילידי הדור הדיגיטלי, שעשויים להרגיש מבודדים בבית, כמהים לחונכות ולקשר החברתי שהמשרד מספק. עובדים מבוגרים יותר, המעריכים אינטראקציה פנים אל פנים, מוצאים את פריסת המשרד החדשה תואמת יותר את סגנון העבודה בו נמצאים חללים המעודדים אינטראקציה ולא בידוד, המשרד הופך לגשר הפיזי בין הדורות.

ההשפעה על התרבות והפרודוקטיביות

ההשפעה של שינויים אלה היא עמוקה. חברות המיישמות בהצלחה אסטרטגיות אלה מדווחות על שיעורי שימור גבוהים יותר בכל קבוצות הגיל.

העברת ידע: הסיכון הגדול ביותר של כוח עבודה מזדקן הוא "בריחת מוחות" – ידע מוסדי שיוצא מהדלת כאשר דור הבייבי בום פורש. ע"י טיפוח קשרים קרובים ודו כיווניים באמצעות חונכות הפוכה ושיתוף פעולה במשרד, חברות מבטיחות שחוכמה זו מועברת לדור הבא לפני שיהיה מאוחר מדי.

חדשנות: חדשנות מתרחשת לעתים קרובות בצומת של נקודות מבט מגוונות. כאשר משלבים את האנרגיה של "לזוז מהר ולשבור דברים" של דור ה-Z עם החוכמה של "למדוד פעמיים, לחתוך פעם אחת" של דור הבייבי בום, מקבלים חדשנות חזקה וניתנת להרחבה.

הכלה: מקום עבודה המכבד את סגנונות העבודה המועדפים על כל הדורות – המציע מצד אחד זמן שקט וריכוז בבית לעבודה מעמיקה וזמן חברתי תוסס במשרד לחיבור מאידך, הוא מטבעו מכיל יותר ומאותת לעובדים בכל הגילאים על שייכות לארגון ולקהילת עובדיו.

הפער הרב-דורי בין עובדי הארגון הוא כיום האתגר המרכזי של מנהלי משאבי האנוש. הוא דורש מהם להיות אדריכלי תרבות ולא רק מנהלי מדיניות. על ידי אימוץ חונכות הפוכה והפיכת המשרד הפיזי למרכז שיתוף פעולה, ארגונים יכולים להפוך את הגיוון הדמוגרפי שלהם למעצמת-על תחרותית.

בעולם החדש, החברות המצליחות ביותר יהיו אלו שמבינות שהצוות המושלם אינו רק קבוצה של קוסמים דיגיטליים צעירים או מועצת מנהלים של ותיקים. זהו שילוב של שניהם – מחוברים על ידי כבוד הדדי, מטרה משותפת והבנה שבעולם מורכב, אנו זקוקים לנקודת המבט של כל דור כדי לנצח.

הפוסט Mind the Gap: ניהול הפער הרב-דורי בכח העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בשנת 2020, בשמונת החודשים האחרונים לחייו, קיימה ד"ר הודיה הופמן  סדרת שיחות עם אלכס. לדבריה גילתה באלכס דמות מיוחדת ומרתקת של תבונה, אנושיות, יושרה, ובעיקר הרבה צניעות וענוה, חף מגינוני יוקרה ומעמד, ממש כמו משה רבנו. אלכס עבד 30 שנה באינטל שהיה כפי שנהג לומר "מקום העבודה הראשון והאחרון שלו". במהלך עבודתו באינטל שימש כמנכ"ל מרכז הפיתוח בחיפה, מנכ"ל מפעל הייצור בירושלים, מנכ"ל מפעל הייצור הראשון בקרית גת ואחר כך כמנכ"ל אינטל ישראל. 21 שנה מתוך 30 השנים שלו באינטל שימש בתפקידי מנכ"ל.

אלכס סבל מגמגום – גמגום כבד. זה כלל לא מובן מאליו המעמד שאליו הגיע עם המוגבלות הזו בוודאי לא בשנות ה 80 וה- 90 של המאה הקודמת ואפילו בתחילת המאה ה-21 .אלכס צוטט כאומר  "יצא לי מזה משהו טוב מפני שלמדתי לדבר פחות ולהקשיב יותר. וזה נשאר אצלי עד היום. אני יודע להקשיב".

לאחר פטירתו של אלכס ראיינה הודיה עשרות עובדים ומנהלים שעבדו עימו וסיפרו על מנהל שאפתן שדרש מעובדיו לא מעט אך גם היה איש אנושי וצנוע. המשפט האלמותי שאלכס טבע ובזכותו החליטה הודיה לכתב את הספר עליו הוא "להיות מנהל זה תפקיד זמני, להיות בן אדם זה תפקיד לכל החיים".

קורנהאוזר נפטר בשנת 2020 לאחר מאבק במחלת הסרטן.

להלן 7 תובנות ניהוליות עפ"י אלכס קורנהאוזר (ציטוט מתוך הספר)

• ככל שעולים בהיררכיה, המומחיות נעשית רלוונטית פחות, ותכונות של מנהיגות נעשות חשובות יותר. מנהל בכיר חייב לפתח חסינות ולשחרר את התלות במשוב חיצוני, שעניינו מה כותבים או אומרים עליו.
• חלק מעבודת המנהל היא זיהוי פוטנציאל העובד, הצמחתו ובניית שדרת ניהול בארגון.
• כל מנהל צריך מנטור, מדריך, יועץ או מלווה שיכול לחלוק עימו את משאו הכבד, לשתף, להתייעץ, או לקבל שיקוף. זהו חלק מהמתכון לבריאות נפשית ופיזית וליכולת להתמודד עם השחיקה.
• מנהיג צריך להקיף עצמו באנשים המשלימים את חולשותיו ומעצימים את חוזקותיו.
• חשוב שתבין את סדר העדיפיות של המנהל שלך, כי אתה מחויב הן להצלחת הארגון והן להצלחת המנהל שלך.
• הציפיה לקבל במקום העבודה את כל מה שהבית נותן – אינה ריאלית. מקום עבודה אינו משפחה.
• הגיוון המגדרי הוא נכס ארגוני. נשים צריכות להיות חלק משולחן הדיונים ומתהליך קבלת ההחלטות.

הספר המנהל האנושי הוא למעשה ספר כפול. בחלקו האחד הוא ספר הדרכה למנהלים, הכולל עצות מעשיות ותובנות ניהוליות.  בחלקו השני הוא "ממואר" מקצועי מרתק המתאר את סיפור חיו של אלכס קורנהאוזר מן המנהלים הבכירים במשק הישראלי.

הספר ניתן לרכישה בלינק זה

הפוסט ספר ניהולי חדש: המנהל האנושי – שיחות עם אלכס קורנהאוזר הופיע לראשונה ב-Chiportal.

במאמר שפורסם לאחרונה במהדורה ההודית של מגזין DataQuest  נכתב כי טאנג יו נבחר כדי לשנות את תרבות הניהול הארגוני ולהגדיל את הפרודוקטיביות התפעולית של חברתו. טאנג יו הוא גם המנהיג הראשון שפועל ללא קבלת תשלום עבור עבודתו בחברה למרות שהשיג שיפור משמעותי ברחויות החברה ויש  לו חלק מכריע בטיפוח כישרונות ובהבטחת מקום עבודה פרודוקטיבי לכל אנשי החברה. אהה…עד כה לא ציינו שטאנג יו הוא בוט מבוסס בינה מלאכותית.

האם בקרוב נוכל להפקיד את תהליכי הניהול וקבלת החלטות בידי בינה מלאכותית בחברות ותאגידים רבים בכל רחבי העולם? האם לא הגיעה העת לנצל את כוחם של מחשבי העל המסוגלים לעבד הרי נתונים, מאלפי מקורות מידע בהינף רגע כדי לקבל החלטות מושכלות על סמך כל הנתונים האפשרים?

גם בשנת 2023 בה הטכנולוגיה מהווה מרכיב חשוב בחיינו קשה לנו לדמיין עתיד שבו בינה מלאכותית (AI) עשויה למלא תפקיד מהותי במנהיגות תאגידית. נכון להיום טכנולוגיית בינה מלאכותית גם אינה מתקדמת מספיק כדי להתמודד עם ההיבטים המורכבים של קבלת החלטות ומנהיגות אנושית אך בהביטנו על ההתקדמות הרבה שעשו מפתחי הישומים מבוססי בינה מלאכותית בשילוב כח העיבוד העצום המאפשר לבצע שורת חישובים אין סופית במהירות שיא, יש הטוענים כי בעוד כמה שנים נראה את הבוטים מבוססי בינה מלאכותית בצמתי קבלת ההחלטות בטובי החברות העסקיות. רק השבוע פורסם כי הגרסה החדשה ביותר של ChatGPT עברה את בחינת הרישוי הרפואי בארה"ב עם ציונים מצוינים תוך שהיא מאבחנת 100,000 סיטואציות רפואיות בתוך שניות. סביר להניח כי גם בתהליכי קבלת החלטות ניהוליות יש  לבינה המלאכותית מה להציע ואפילו כמה יתרונות פוטנציאלים:

קבלת החלטות מונעת נתונים: בינה מלאכותית יכולה לנתח כמויות אדירות של נתונים ולייצר תובנות שבני אדם אולי לא יוכלו לזהות בעצמם. זה יכול להוביל לקבלת החלטות מושכלות יותר ומבוססות נתונים.

עקביות: מנהל המבוסס על בינה מלאכותית יכול לקבל החלטות באופן עקבי וחסר פניות, מבלי להיות מושפע מהטיות או רגשות אישיים.

יעילות: מנהל מבוסס בינה מלאכותית יכול לעבוד מסביב לשעון מבלי להתעייף או להזדקק להפסקות, מה שעלול להגדיל את היעילות והפרודוקטיביות שלו.

חדשנות: ניתן לתכנת מנהל מבוסס בינה מלאכותית כך שינתח באופן רציף מגמות שוק, העדפות צרכנים וטכנולוגיות מתפתחות, מה שיאפשר לחברתו להסתגל במהירות למצב החדש ולפעול בהתאם.

אך האם אנחנו מוכנים להפקיד את ההחלטות החשובות בארגונינו בידי בוט חכם ככל שיהיה? כנראה שלא. למען האמת מעבר לעובדה שזה נשמע לנו כמו מדע בדיוני יש לכך גם סיבות טובות. למנהל המבוסס על בינה מלאכותית יש גם כמה חסרונות כגון :

חוסר יצירתיות – עם כל המידע והנתותים שיש בידיו של מנהל מבוסס בינה מלאכותית הוא עדיין פועל לפי דפוסים ידועים מראש המסתמכים על מקרים מהעבר וחסר את היצירתיות, את החשיבה המקורית, את החזון ואת התעוזה שיש למנהל אנושי.

אמפתיה – דרך החשיבה של מנהל מבוסס בינה מלאכותית חסרה אמפתיה, התחשבות בזולת, במיוחד בחלש ובהבנה שהחלטות מסוימות יכולות אולי להיות טובות לחברה אך לא בהכרח לכל עובדיה או עלולות לפגוע בציבורים פגיעים אחרים.  

אינטואיציה – פעמים רבות, החלטות מנהל מבוססות על מידע בשילוב אינטואיציה או כמו שנאמר על תחושת בטן. תחושות אלה הן מהות היכולת האנושית ולא נראה כי מנהל מבוסס בינה מלאכותית יוכל לשכפל יכולת זו.

השלכות אתיות  ומוסריות  – הפקדת תפקיד מנהיגותי כה חשוב בידי רובוט או מכונה מתחוכמת עלול ליצור השלכות אתיות. מי אחראי לתוצאות של החלטויתיו במידה והן גרמו נזק כלכלי לארגון או במקרים חמורים גם לפציעה או אובדן חיי אדם? האם החלטות הבוט מתחשבות גם בהיבטים מוסרים ומה אם לא לקחו זאת בחשבון וקיבלו החלטות הפוגעות במוסר הציבורי או בחוק?

כיום אין לנו עדיין תשובות וגם לא פתרונות להיבטים הללו ולכן עם כל היתרונות שציינו לעיל נראה כי מנהל מבוסס בינה מלאכותית אינו רעיון טוב או ממשי. יחד עם זאת יתכן ונראה בשנים הקרובות ארגונים הנעזרים בבינה מלאכותית לשם קבלת החלטות או אפילו מצרפים בוט מבוסס בינה מלאכותית לדירקטוריון החברה במטרה להשתמש ביכולות הניתוח ועיבוד הנתונים המהיר של הבוט לצורך קבלת החלטות מונעת נתונים. לשימוש ביכולות הבוט יתרונות חשובים אך ההחלטה הסופית גם של המנכ"ל וגם של מועצת המנהלים תהיה עדיין באחריותם של מנהלים בשר ודם.

הפוסט <strong>הכירו את מר בוט – המנהל החדש שלכם</strong> הופיע לראשונה ב-Chiportal.

ON Partners, חברת חיפוש מנהלים בכירים וחברי דירקטוריון הודיעה על צמיחה של 30% בהזדמנויות למנהיגות בכירה בשוק המוליכים למחצה מאז ההכרזה על חוק  השבבים והמדע  של ארה"ב המסדיר יצירת תמריצים לייצור שבבים בארה"ב. ON Partners הוקמה בשנת 2006 על ידי בכירים בתעשיית השבבים.

"מאז שחוק השבבים והמדע עבר, ON Partners פתחה יותר מ-30 קטגוריות בחיפושים הקשורים למוליכים למחצה, ייצור וחומרה עם לקוחות כמו Samsung Semiconductor, Allegro, Knowles, Onsemi ואחרים", אמר בריאן באק, שותף ב-ON Partners. "משמעות הדבר היא שהתיאבון למנהיגים בכירים ברמה עולמית נותר גבוה בכל המערכת האקולוגית של המוליכים למחצה. יש תחושת דחיפות גדולה עוד יותר להציב את המנהיגים הנכונים במקומות הנכונים.

חוק השבבים נחתם לחוק באוגוסט אשתקד ונועד לסייע בהעלאת התחרותיות, הביטחון הלאומי והחדשנות של ארה"ב. המטרה העיקרית היא לעזור להניע מחקר ופיתוח (מו"פ) וליצור כוח עבודה כוללני יותר בתחומי המדע, הטכנולוגיה, ההנדסה והמתמטיקה (STEM). טכנולוגיות מובילות כמו בינה מלאכותית, ננוטכנולוגיה, מחשוב קוונטי ואנרגיה נקייה תקבלתנה גם הן חיזוק לכיוון מסחור בזכות חוק השבבים, עם השקעות בכושר ייצור מוליכים למחצה וגיוס כשרונות מקומיים.

"מקינזי מעריכה שהביקוש העולמי ימשיך לגדול, כאשר מוליכים למחצה ימוקמו להפוך לתעשייה של טריליון דולר עד סוף העשור", המשיך באק. "למנהלים מוכשרים יש ביקוש גבוה במטרה להניע את גל הצמיחה המשמעותי הבא – מנהיגים מוכחים שיכולים לייעל את הכסף המושקע, ליצור תחומים של חדשנות ומוכנות לשוק ולעבוד במסגרת ההנחיות הפדרליות. הממשלה רוצה לראות החזר על ההשקעה ולתמוך בצמיחת התעשייה, ולכן הא מוכנה לתמוך בחברות רציניות לגבי ניצחון במרוץ הטכנולוגי הזה". אמר באק.

הפוסט מתחזק הביקוש למנהלים בכירים בתחום השבבים הופיע לראשונה ב-Chiportal.

והיום עם… איל וולדמן, נשיא ומנכ"ל חברת מלאנוקס

1. כיצד מתמודדת חברתך עם משבר הקורונה? (האם פיטרתם עובדים, צמצמתם פעילות וכו')
הפעילות העולמית שלנו במלאנוקס נמשכת בהתאם להנחיות של כל מדינה ומדינה בה יש לנו עובדים, פעילות פיתוח, פעילות עסקית וקווי ייצור. רבים מהעובדים שלנו בכל רחבי העולם עובדים מהבית ונעזרים בפלטפורמות המקוונות לטובת ישיבות ושיחות. גם קווי הייצור שלנו פועלים בהתאם להנחיות ובתפוסה גבוהה. ישנו מספר מצומצם וקטן מאוד של עובדים אשר יצאו לחל"ת וגם להם נדאג.

2. איזה טיפ ניהולי להתמודדות עם המשבר אתה יכול לתת למנהלים אחרים בהייטק?
ראשית, צריך להתכונן למשברים לפני שהם מתחילים ולדאוג שלחברה קיימת תכנית חירום, דפוסי פעולה אפשריים ומספיק מזומנים לתקופות מאתגרות.
כשנכנסים למשבר הדבר הנכון ביותר הוא להתרכז, להתמקד בביצוע ולבחון היכן ניתן לצמצם הוצאות ולמקסם הכנסות.
צריך לנסות ולצאת מהמשבר בצורה טובה יותר, מבחינת תחרות, מהאופן שבו נכנסת אליו.

3. האם אתם מפעילים עבודה מרחוק/מהבית – מה מסקנותיך משימוש בשיחות וידאו ועבודה מבוזרת?
מרבית מעובדי מלאנוקס מכל רחבי העולם עובדים נכון לימים אלו מהבית ונעזרים בפלטפורמות המקוונות. אני מאמין שעבודה מהמשרד יעילה ויצירתית יותר אבל במסגרת המצב הקיים גם העבודה מרחוק מסתמנת כטובה.

4. האם אתה צופה שינויים בהייטק ו/או בעולם העסקי בעקבות המשבר או שהכול יחזור לקדמותו?
אני צופה שינויים ברוב המגזרים. חברות שלא היו ערוכות למשבר הזה יצטרכו לחשב מסלול מחדש, חברות אשר יצלחו את המשבר יסיקו את המסקנות ויחתרו לחזרה לשגרה באופן המהיר ביותר.
אני חושב שגם במגזר הפרטי ובעיקר במגזר הציבורי יידרש חשבון נפש והפקת לקחים לקראת הבאות. משברי העתיד יביאו לפתחינו הזדמנויות ואיומים מסוג חדש – נגיפים, אסונות טבע ומתקפות סייבר אשר מולם נכון לכולנו להיערך כבר היום. כבר עכשיו צריך להיערך למשברי העתיד על מנת להבטיח שנוכל לצאת מהם חזקים יותר מהאופן שבו נכנסנו אליהם.

5. מסקנות כלליות ותובנות שלך ממשבר הקורונה (מה היית צריך לעשות אחרת, מה צריכה לעשות ממשלת ישראל למען התעשיה, מה הציפיות שלך מספקים, לקוחות, עובדים?).
אני חושב שבראש ובראשונה הממשלה צריכה לדאוג לאזרחים שנמצאים בבעיות כלכליות ולתת מענקים לטובת קורת גג ומזון למהלך חודשי המשבר. אני חושב שמענק של 7,000 ₪ לאדם לחודש יוכל להיות האוויר לנשימה עבור כל מי שאיבד את פרנסתו בימים אלו.

בנוסף, יש לדאוג לעסקים הגדולים, הבינוניים והקטנים כדי שיוכלו להוציא את הציבור מהמשבר ולחשוב כיצד ביום שאחרי ניתן יהיה להמשיך להצלחה כלכלית גדולה.

הפוסט מדור חדש: חמש עם… והיום עם איל וולדמן, נשיא ומנכ"ל חברת מלאנוקס הופיע לראשונה ב-Chiportal.

כמנכ"ל חוויתי ארבעה אירועים משבריים, שלושה בעקבות מיתון עולמי, וגם אנחנו כמו בכל ענף אחר עברנו תקופות קשות ומשברים עסקיים. הטעות הגדולה היא לנסות להסתתר בתקופה שכזו.

בעידן של תנודתיות גלובלית, תראו דברים שמעולם לא ראיתם, לא תכננתם ולא פיללתם להם. גם אני לא ראיתי משבר אמיתי עד שנת 2001. מאז ראיתי כמה: 9/11, הוריקן קתרינה, המשבר הכלכלי העולמי ב-2008 , רעידת האדמה בפוקושימה שכללה אסון גרעיני, שפיכת נפט של BP …שנגע גם אלינו ועכשיו, וירוס הקורונה.

דרוש אומץ כדי לשרוד את התקופות החשוכות. הנטייה הגדולה היא לסגת אל הרגלים ישנים, להסתתר או לחכות לחזרה לשגרה. אך אני למדתי שזהו הזמן למנהיגות ולעשייה!

דעו שהזמן מתאפס – הרבה ממה שחשבתם שאתם יודעים משתנה בזמן אמת. בעניין זה: כל דקה היא יום, יום הוא חודש וחודש הוא שנה. ערכו תוכנית לפרק זמן שאתם יכולים להתמודד איתו. במהלך המשבר הכלכלי תכננו שבוע בשבוע. אל תפחדו לקבל החלטות; אל תפחדו לשנות את דעתכם. ותלמדו לומר "אני לא יודע."

היו ממוקדים, כי המשבר יגיע אליכם בגלים. אל תצפו לתקופת מנוחה. שמרו על מספר פעולות לעת צרה. זכרו שאתם יכולים לטעות בשני כיוונים: חוסר פעולה ותגובת יתר, אז אל תיבהלו. לאחר הטרגדיה של ה -11 בספטמבר נראה כי תעשיית התעופה המסחרית לעולם לא תחזור להיות חזקה כבעבר. אבל זה קרה, והביא לשוק שורי של 15 שנה לטיסות מסחריות.

אתם זקוקים לנקודת מבט חזקה וגמישה על העולם – עליכם להישאר פתוחים וגמישים. זה יאפשר לכם לקבל את ההחלטות הנכונות ובעיתוי שצריך לקבל אותן.

במקרה של וירוס הקורונה, עליכם לחפש נקודת מבט מאקרו לגבי משך הזמן שהמשבר ישפיע כלכלית. החדשות הטובות הן שנראה שסין חוזרת לעבוד; החדשות הרעות הן שזו הפעם הראשונה שאנחנו סוגרים את כל הכלכלה העולמית בו זמנית. אין מודל. בזמן משבר יש המון דעות ומעט עובדות. מצאו דרך לקבל מידע שאפשר לסמוך עליו.

אתם צריכים לעבוד במצב של "שתי אמיתות" בו זמנית. מצד אחד "מה התסריט הגרוע ביותר", ומצד שני "היכן ההזדמנויות?" הגנו על אזורי החברה שלכם שאינם באזור הסכנה, תוך הגנה על עתידכם. בעיצומה של המשבר הפיננסי הייתה לנו חברה תעשייתית לנהל. אז, תוך כדי שאימצנו את GE Capital, השקענו גם השקעות אדירות בטכנולוגיה ובגלובליזציה. לדוגמא, במהלך המשבר הפיננסי היינו צריכים לאשר מיליארדים במנועי צמיחה ועשינו זאת. אל תתנו לפחד להתפשט. משבר הוא זמן נהדר להגדיל נתח שוק או להוסיף עובדים מוכשרים לחברתכם.

קבלו החלטות (גייסו יותר כסף) ואל תדאגו מהביקורת – אל תפחדו לחתוך הוצאות, ומצד שני להגדיל את קווי האשראי בבנקים שלכם. הבינו מה המזומנים שזמינים עבורכם. למרבה הצער, אנחנו אף פעם לא יודעים על המאזן שלנו כמו שצריך. כשהזמנים יהיו טובים יותר תצטערו שלא עשיתם יותר. אך הדברים עדיין יכולים להחמיר; למען האמת, קשה לנו לתאר את "התרחישים הגרועים ביותר" ובינתיים דאגו לקבל תשלום במזומנים. זה ידרוש לעיתים קרובות החלטות קשות לגבי בסיס העלויות והלקוחות שלכם. במיוחד במשבר, אם תתעקשו לחכות עד שהשמיים יתבהרו, לעולם לא תעשו דבר.

לאחר ה- 9/11 הלווינו מיליארדים לחברות התעופה ללא תמונה ברורה של העתיד. עצירה היא מנהיגות גרועה, אך חוסר מעש יכול לתת תחושה בטוחה יותר מכיוון שברגע שאתם פועלים אתם פותחים את עצמכם לביקורת. לעיתים קרובות מעשיכם המבוססים על תחושת הבטן שלכם הם רגעי המנהיגות הטובים ביותר שלכם. אל תתנו לזה לערער אתכם.

בסופו של דבר, התמקדו במה שתוכלו לשלוט בו. אין "נקודות סגנון" במשבר. עשו את המיטב בכל יום. במהלך המשבר הפיננסי צוות GE הגה והוציא לפועל גיוס הון של 15 מיליארד דולר בתוך סוף השבוע אחד. זו הייתה עבודת צוות במיטבה. ספגנו על כך ביקורת פומבית אבל ידענו שעשינו את הדבר הנכון, וכולם התגאו במאמץ הקבוצתי.

תקשרו ללא הרף … בתוך החברה ומחוצה לה – הישארו גמישים ונגישים. אל תשמשו ב- PowerPoint להעברת מסרים. ערכו פגישות תכופות עם הצוות המנהל שלכם כדי לעדכן את נקודת המבט שלכם. החזיקו את הצוות שלכם מגובשים. תקשרו עימם ללא הרף, גם אם אין לכם שום דבר חדש להגיד. אנשים לא מצפים שתהיו מושלמים, פשוט תתקדמו. זכרו, המשבר אינו באשמת אף אחד, אז אל תעבירו את האשמה. בתרבות מאשימה אנשים מפסיקים לעבוד כדי לכסות את התחת שלהם. אם אתם יכולים טפחו אתוס של כולם בעד אחד ואחד בעד כולם, זה יכול מאד לעזור.

כולם רוצים תחושת מטרה. אנשים טובים יעמדו לצידכם במאבק צודק ויסייעו לקידום המשימות שלכם. כשיש לכם צוות חזק אתם יכולים להתמודד עם כל משבר. ללא צוות כזה, אתם אבודים. בתקופה שכזו יתכן ותצטרכו להילחם גם על המוניטין של חברתכם. המדיה מפרסמת לפעמים חדשות לא מדויקות ולא חיוביות והדרך להילחם בזה איננה בשתיקה אלא ע"י פרסום חדשות טובות לצד החדשות הרעות.

מצאו דרך לעזור – לאחר ה- 9/11, GE הייתה החברה הראשונה שתרמה כסף לקרן מגדלי התאומים (10 מיליון דולר). אחרי פוקושימה, GE תרמה 5 מיליון דולר לצלב האדום ביפן. במהלך המשבר הכלכלי, GE הייתה המלווה היחידה לגישה לסקטורים רחבים במשק. אנשים רוצים להיות חלק ממשימת החברה שלהם בזמן משבר. הם רוצים שלחברה שלהם תהיה משמעות, ולכן מצאו דרך לעזור. התייחסו לצוות שלכם בחמלה.

ראו מי שומר על קור רוח – תקופת משבר היא תקופה נהדרת לשפוט את הצוות שלכם. בואו נודה, רוב האנשים לא חוו ימים קשים מזה עשור. משבר חושף אופי. בזמן כזה תגלו שיותר עבודה נעשית על ידי פחות אנשים. המנהיגים הטובים ביותר יודעים לספוג פחד. אני לא מדבר על הרגעת אנשים על ידי נפנופי ידיים או הבטחות שווא. האותנטיות והשקיפות חשובות, אך לא על הכל. עליכם לדבר על הדברים שהצוות שלכם יכול לפעול בהם.

חשוב לציין, כי זו תקופה לעודד את הנהגת הממשלה. הם היו שותפים נהדרים למגזר הפרטי אחרי ה- 9/11 והמשבר הכלכלי. אני בטוח שגם עכשיו הם יהיו שותפים לסייע למגזר העסקי. אנו נעבור את זה. אל תיסוגו לאחור, אל תסתירו את המשבר ואל תחכו לחזרה לשגרה.

זה הזמן להוביל!

הפוסט להוביל בעת משבר הופיע לראשונה ב-Chiportal.