בשנה האחרונה גוברת תופעת "ההתפטרות השקטה" (Quiet Quittng). כך אמרה סמדר תדמור מנכ"לית   חברת Claro ומומחית בעיצוב ארגוני ובליווי מנהלים להתמודד עם אתגרי העולם הכאוטי והמשתנה.

תדמור אמרה את הדברים במפגש הסיליקון קלאב שעסק בנושא "להעצים, לעורר, להוביל- הסודות להצלחה במנהיגות אישית ומקצועית". הכנס נערך ב-DTEC –  המכון הטכנולוגי החדש להכשרת צעירי העדה הדרוזית לטכנולוגיה שלחברי הסיליקון קלאב היה חלק בהקמתו.

"אנחנו יודעים לזהות מהם גורמי המוטיבציות האישיות של האנשים, ולעזור להם לממש אותן או יותר נכון עוזרים למנהלים שלהם לנהל את האנשים בהתאם לאותם המוטיבציות, כדי לשמור על האנרגיה כדי לשמור על התשוקה." אומרת תדמור.

בשנים 2000, 2008, 2020 היו לנו משברים, תחילה משבר הדוט-קום ואחריו משבר הסאב-פריים וב-2020 הקורונה וכעת ב-2023 משבר מסוג חדש. כל האירועים הללו הציגו לפנינו אתגרים לא פשוטים. "זה כמעט כשנה אנו רואים מעבר חד מהגיוסים, אינטנסיביים, לפיטורים אינטנסיביים, ובתוך הדבר בתוך הדבר הזה אנחנו יכולים להצביע על שתי תופעות גדולות. שנת 2022 הייתה שנה של ההתפכחות הגדולה. משהו קרה אחרי הקורונה פתאום אנשים התחילו לזוז ימינה או שמאלה והבינו שהם לא חייבים להמשיך לעבוד ולהקריב את חייהם האישיים. מסתבר ש-67%  מהעובדים חיפשו עבודה אחרת באופן אקטיבי."

תדמור הציגה סרטון של אישה בת 28 שהחליטה להתפטר בגלל שהיא עובדת בשעות משוגעות, לא רואה את הבית  ופירטה את כל התנאים הקשים. "זה מכתב ההתפטרות שלה. הוא  זכה לשמונה מיליון צפיות ביום למחרת. "

"אנשים רוצים להיות במקום שבו הפרט מקבל החלטות ולקחת אחריות על החיים שלו באופן אחר לגמרי ממה שהיה קודם, לפי נתוני מחקר שיצא לפני כשלושה שבועות למרות המצב הכלכלי הקשה ולמרות שלא מעט אנשים שנמצאו בפיטורים בתהליכי פיטורין ,  59%  מהנשאלים – עובדים בחרות הייטק בכל העולם מעידים על כך שהם נמצאים במה שמכונה ההתפטרות השקטה. 23%  בלבד מעידים על עצמם שהם שמחים ומאושרים בעבודם, ו10% אינם מוכנים להתפשר ועדיין מחפשים עבודה שתעניין אותם יותר. "

"התופעה הזו חוצה סקטורים. לא רק בטכנולוגיה. אנחנו רואים את זה בעולמות השירות במסעדות ובמלונות כמעט בכל מקום קשה למצוא עובדים. גם מבחינת המעסיק מדובר בהוצאה נכבדה שמוערכת ב-18 חודשי שכר כתוצאה מחוסר מעורבות וחוסר מחויבות של העובדים. הירידה בפריון בשנת 2022 היתה משמעותית."

הנתונים לקוחים מדוח שסקר את עולם העבודה המשתנה. לפי מחברי הדוח יש כמה סיבות לכך. ראשית אנשים חשים שהם נמצאים במציאות שבו יש להם נגישות לכל המשאבים. הם לא רוצים להתפשר.  אנחנו מדברים על הדור הצעיר, שנכנס לעבודה. אנשים רוצים שיראו אותם כמו שהם. אנשים רוצים שיתייחסו אליהם כמו שהם. מתחילת השנה 82% מהעובדים אומרים שהיחס הזה הוא זה הדבר שהכי חשוב להם אצל המעסיק. הכינוי לכך הוא YOLO ראשי תיבות של You Only Live Once. הדבר לוקח אותנו לסוגיית המנהיגות, איך אנחנו מייצרים סביבה שמאפשרת לאנשים להרגיש שרואים אותם. "

"הארגון שלנו עוסק בעבודה משמעותית על מנהיגות חזקה, על סביבת עבודה חיובית, על שלמות אפשרויות צמיחה והתפתחות וגם כעל מסלול הקריירה ועל האמון של האנשים בארגון. אנחנו רואים שהסגנון של מנהיג חזק וסמכותי איננה רלוונטית עוד. החשוב היום הוא מערכת היחסים. החיבור בין השכל לבין הלב, אנשים מחפשים מנהיגים שרואים אותם, שלא מתייחסים אליהם כאל סתם אנשים, שמזהים את הצרכים, הרצונות והיכולות האישיות האינדיבידואלית של כל אחד מהם."

|הייתה לי הזכות והעונג לפני עשרים שנה לעבוד עם דב לאוטמן, הייתי ממש בתחילת הדרך בתפקיד  ומנהלת משאבי האנוש של החברה. הוא נכנס למשרד שלי הוא אומר לי: "אנחנו הולכים להכניס לכאן תרבות ארגונית ותרבות ניהולית אחרת. הגעתי לשם אחרי נסיון ביעוץ ותפקיד ברפאל. הוא כתב על הלוח שלוש אותיות: MBL – Management by Love.

"אנחנו מדברים על שנת 2000, ולפני  MEE TOO המילה אהבה בהקשר של ארגונים ושל העבודה, הייתה כמעט בלתי נתפסת. אף אחד לא דיבר על אהבה בהקשר של עבודה. הוא אמר, מנהלים צריכים לאהוב את האנשים שלהם אם הם יאהבו אותם באמת, אין להם באמת אכפת להם אם הם יסתכלו עליהם ממקום של אמפטיה, ממקום של רצון. שם יקרה הקסם. במקום הזה שמנהלים יסתכלו על בני אדם  נוכל להיות במקום טוב."

"סבתא שלי היתה מראה את כף היד ואומרת (פתגם רומני) לא כל האצבעות אותו הדבר. הבעיה הגדולה שלרוב המנהלים אין לא את הזמן, לא את היכולת ולא את הכישורים לפצח את זה. ולכן אנן צריכים כלים מהירים ומדויקים ופה נכנסת טכנולוגית הבינה המלאכותית. היא יכולה להיות מאוד יעילה במקומות שבהם אנשים מתקשים להגיע לעבודה, לייצר מערכות יחסים זה הדבר הכי אנושי שיש, אבל לפעמים צריך פלטפורמה שתאפשר לנו לקחת את זה למקום יותר ספציפי. ושוב אצטט את לאוטמן: הטכנולוגיה היא הפלטפורמה אבל בסופו של דבר רוח האנושית תישאר."

"כאשר מנהלים אוהבים את האנשים שלהם ואכפת להם מעובדים, ביחד עם זאת יש להם את האומץ הניהולי לדרוש מהם להציב להם גבולות, להציף להם רף גבוה. להגיד להם לפעמים את האמת אז נגיע לפריצת הדרך."

הפוסט גוברת תופעת "ההתפטרות השקטה" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

רואים רחוק, רואים קרוב
נפגשתי עם רם יאולוס, כותב הספר 'עידן הדחיפות, השרדות ארגונית בעולם של הפרעה' (2018) שבמהלך הקורונה כתב פרק נוסף בו הוא מתייחס לגיבוש אסטרטגיית "היום שאחרי" ביציאה ממשבר.

"אסטרטגיה היא הדרך להשגת המטרות. כשהעולם מצוי ב"מערבולת הפרעה", מצב שבו אירוע בודד משפיע במגוון רחב של היבטי חיים, נדרשת צורת חשיבה חדשה ודרך פעולה המאפשרת זיהוי מהיר והתאמה מיידית לשינויים שקורים וכל זה תוך שיתוף של כמה שיותר מקורות מידע מתוך הארגון ומחוץ לו" , הוא אומר.

תפישה זו מתחברת לי עם גישות ופרקטיקות ניהוליות בהן אני משתמשת, בשנים האחרונות, והשנה קיבלו משנה תוקף. גישת 'המנהיגות ההשתתפותית' הרואה את הערך הגלום בחכמת הרבים ובמגוון הקולות שהיא מביאה. תהליכים ארגוניים המעוצבים בגישה זו מזמינים השתתפות של כל העובדים, או ייצוגים נרחבים שלהם, ליטול בהם חלק. לעיתים גם לקוחות, ספקים ושותפים מוזמנים. בכך, הם הופכים למעורבים וגם אחראיים לתוצאות. זו גישה המזמינה דיאלוג פתוח ומאפשרת יכולת חישה טובה יותר לנעשה בסביבה.

יאולוס התייחס להלך הרוח האג'ילי הנדרש בתהליכים אסטרטגיים בעידן של הפרעה. "צריך להבין שמדובר במטרה נעה. ברגע שסיימנו לגבש אסטרטגיה היא כבר לא רלוונטית וצריך להגדיר אותה מחדש". זה מחייב ניהול סיכונים רחב וחיזוק היכולת הארגונית לקרוא את מפת המצב, מי משפיע על השוק, על הענף. מה עלות הטעות ומה משך ההתאוששות הנדרשת. ההמלצה שלו היא להגדיר מחדש את טווח הראייה האסטרטגית ולאמץ גישה מרובדת. כלומר, תכנון עמוק יותר לטווח הקצר מהתכנון לטווח ביניים ולטווח הרחוק, תוך הגדרת נקודות בחינה והגדרה מראש של "דגלים אדומים" שיתריעו אם הכיוון שגוי. האתגר האמיתי היה כאן להחליט מהו אופק התכנון הראוי ומה הטווח הארוך האפשרי במציאות בה אנו נמצאים. שימוש בדגלים אדומים הוא כלי מרכזי בחשיבה אסטרטגית המחייבת בחינת חלופות מתמדת וניהול סיכונים המצמם את זמן ההתאוששות ממשברים ומקטין את העלויות הנגזרות מהם.

בחזרה לעתיד
צוות ההיגוי של "ניאוגוד" בחר לפעול במתכונת של צוותי חשיבה חוצי חברה. הוגדרו 3 צוותים הטרוגניים שכללו נציגים מכל היחידות ומכל הדרגים הארגוניים כך שנוצר מגוון של זוויות ראייה. הצוותים ישבו על המדוכה, יאספו חומרים, ינתחו מצבים ויציעו אסטרטגיות חזרה לשגרה בשלושה טווחי זמן:
המיידי – עד סוף הרבעון הראשון השנה, פועל תחת ההנחה שהמחלה קיימת וכולם עובדים מהבית. טווח הביניים – יתבונן על הרבעון השני והשלישי מתוך הנחה שתתאפשר חזרה חלקית לשגרה הקודמת והצוות השלישי יתבונן אל הטווח הרחוק – הרבעון הרביעי של 2021 ויעז לפרוץ כל פרדיגמה בהנחות שלו על עולם העבודה החדש.

אל מול תהליך כזה, נדרשת גמישות חשיבתית רבה אבל גם אימוץ של טכניקות מובנות של איתגור המציאות.
אחת מהן , מציע יאולוס, היא עקרון "האדם העשירי": כאשר עשרה אנשים מסכימים על משהו, חייב האדם העשירי להציע דרך פעולה שונה, כדי לאתגר את הפרדיגמה ולמנוע קיבעון מחשבתי. ישנם ארגונים הממנים "צוות אדום" לשם כך ויש כאלו שממנים אדם שזה תפקידו.

"היכולות הארגוניות בקריאת המפה, צריכות להשתנות. נדרשים מנגנוני חישה וניווט טובים יותר, כמו בים" טוען יאולוס.

מנווטים בין הגלים

מסתבר ששנינו חולקים אהבה אל הים. ואכן, במהלך השנים האחרונות, המטפורה שחזרה אצל מנהלים רבים איתם נפגשתי היתה התחושה של סערה בלב ים. בניסיון להבין איך בכל זאת מתיידדים עם הגלים וצולחים אותם, הלכתי ללמוד מגולשי הגלים. הכלל הראשון, אמרו לי, הוא לגלות ענווה אל מול כוחות הים. להבין ולכבד את העוצמה שבו. יאולוס התייחס לאפקט "הבויה" המוכר היטב בקרב יורדי הים: כשהים רגוע, הספינה קשורה בחבל רפוי למצוף. כשהגלים מתחזקים החבל נמתח והספינה מיטלטלת. הפעולה הנכונה, היא להרפות את החבל ולעיתים לנתקו כדי לאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי. באנלוגיה, מנהלים צריכים לשחרר את החבל, להאציל סמכויות ולסמוך יותר על האנשים.

גולשי הגלים, שיתפו אותי בארבעה עקרונות חשובים שאותם ניתן לקחת לחשיבה אסטרטגית בסביבה סוערת:
לשמור על הליבה – כלומר על המשמעות, המהות והפוקוס הארגוני
להיות אפקטיביים – לדעת מתי ואיך לחתור כדי לתפוס את הגל, תוך ניצול מחושב של המשאבים הפנימיים
להיות אדפטיביים – להקשיב ולהגיב במהירות לתנאים המשתנים של הזרמים, הגלים והרוחות. וגם להבין שנפילות למים הכרחיות, השאלה באיזו מהירות חוזרים לגלשן.
ליהנות – להיות חיוביים, אופטימיים ומלאי אנרגיה

השינוי הדרסטי שחוו מרבית הארגונים במעבר לעבודה מרחוק, ההכרה כי תלות גבוהה מדי בספקים חיצוניים מהווה איום, ההבנה כי הפרידה הגלובלית של אתרי היצור מסכנת את האספקות, כל אלו מחייבים דרך חשיבה חדשה ואופן פעולה המאפשרות זיהוי מהיר, הערכות זריזה והתאמה לשינויים.

הצוותים של חברת "ניאוגוד" עומדים בפני אתגר גדול. האם יצליחו לשבור את מוסכמות החשיבה ולהיערך לעתיד חדש? האם הנהלת החברה תשכיל להוביל את החזון האסטרטגי ולממש אותו ? כמו בכל תהליך אסטרטגי ובוודאי בתקופת חוסר וודאות, רב הנסתר על הגלוי .

סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ”לית חברת ConnAction

הפוסט הולכים אל הלא נודע – אסטרטגיה בעולם של הפרעה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

בסקר מקיף שנערך לאחרונה בקרב חברות בארה"ב, כ 40% מהמשתתפים דיווחו כי לעיתים קרובות או תמיד, הם סובלים מתחושת בדידות. על פניו נראה היה שמגפת הקורונה, החריפה אותה אף יותר. הריחוק החברתי והעבודה מהבית, העמיקה את הפער שנוצר בין הצורך האנושי הבסיסי למגע ישיר, קשר בלתי אמצעי ואינטראקציות חברתיות לבין המציאות של סגר ובידוד כפוי.

הפסיכיאטר John Cacioppo קורא לתחושת הבדידות "כאב חברתי". רגש סובייקטיבי שנוצר כתוצאה מלחץ או חרדה העולים בשל חוסר נתפש בקשר וחיבור עם אחרים. תחושות של בדידות מתעוררות כאשר מספר הקשרים שלנו נתפס כלא מספק וכאשר איכות היחסים ותוכנם, אינם נותנים מענה למידת האינטימיות לה אנו משתוקקים.

במחקרים עלה, כי תחושת בדידות שחוו עובדים בארגונים השפיעה באופן משמעותי על ביצועיהם: ירידה במחוברות, בפרודוקטיביות, ביצירתיות וביכולת קבלת ההחלטות של האנשים. מאידך, אקלים רגשי המעודד ביטויי חיבה וחמלה מצמצם את מערכות היחסים הרעילות ואת הקשר בין תחושת הבדידות לאפקטיביות ופרודוקטיביות בארגון.

אם תרצו הרי זו אהבה

ד"ר Vivek Murthy בספרו "ביחד" דיבר על הכוח המרפא של החיבור האנושי בעולם בודד. הוא מציין שלושה סוגים שונים של בדידות:
1. בדידות אינטימית – חוסר בקשר עם אדם קרוב שמכירים היטב, שמתקיים בו אמון ונכונות להיות פגיעים וחשופים. "מישהו שלידו אני אוכל להיות אני"
2. בדידות ביחסים – געגועים למעגל חברתי, אנשים שניתן לבלות איתם או רק לשתות קפה
3. בדידות קולקטיבית – מחסור בשייכות, בקהילה או באנשים שחולקים מטרה משותפת. זה יכול להיות בעשייה התנדבותית או אפילו בתחושת שייכות למקום העבודה

כשמסתכלים על תופעת הבדידות בארגונים במיוחד בימים אלו, קשה שלא לראות איך שלושת מעגלים אלו שזורים זה בזה. איכות חיינו המקצועיים ואיכות הביצועים שלנו, מושפעים מאד ממה שקורה בשאר תחומי חיינו. יחד עם זאת, בעבודה, אנו מהססים מלגלות פגיעות, לשתף בקשיים ולבקש עזרה. לא פעם, הצורך לשמור על חזות "חסונה" גורם למתח פנימי עמוק ומעמיק אף יותר את תחושת הבדידות.

לתרבות הארגון יש תפקיד קריטי במידת הלגיטימיות שניתנת לביטוי רגשות ולאופן בו הן מתבטאות. ישנם ארגונים בהם השפה, הערכים והציפיות רואות בגילוי רגשות חולשה וגורם מפריע. בצוותים בהם אין סובלנות לטעויות, יש תחרות גבוהה, ביקורתיות ושיפוטיות, תתפתח סביבה רעילה המקשה על יצירת קירבה וחיבור. בסביבה כזו, תעלה תחושת הבדידות. לעיתים, דווקא דמיון בין חברי הצוות היוצר לכידות חברתית עלול לגרום לריחוק וזרות לאלו שאינם מתאימים ולכן יחושו זרים ומבודדים.

לעומת זאת, ישנם ארגונים שמבינים כי חמלה, אהבה ואכפתיות הם מנוע צמיחה. מערכות היחסים שם מבוססות על אמון, קבלת השונה ופתיחות. לרוב, יתגבשו העובדים סביב מטרה משותפת הגדולה מהאינטרס האישי.
חברת הריטייל הענקית , Costco עקפה את גוגל בדרוג 'המעסיק הטוב ביותר' בזכות התרבות הארגונית שלה "תרבות של חיבור" – Connection Cultureהמבוססת על עקרונות של זהות משותפת, אמפטיה והבנה. בסביבה זו, אנשים פורחים והחברה שומרת על יתרון תחרותי יציב לאורך זמן.

אצלי הכל בסגר
איך השפיע הריחוק החברתי באמת? ישנם מחקרים שמעידים על עלייה במדד הבדידות ((UCLA loneliness scale בשל הריחוק החברתי וההימנעות ממפגשים בינאישיים בעבודה. גם לשעות עבודה ארוכות מהרגיל, טשטוש הגבולות בין הבית לעבודה וחוסר הבטחון התעסוקתי היו השפעה על עליה זו. אבל מצד שני, יש גם עדויות על השפעות חיוביות שצימצמו תחושה זו. במקרים רבים מדווחים עובדים על עלייה באינטראקציות הבינאישיות באמצעות הוידיאו והטלפון, הכרה בחשיבות הקשרים הקיימים והרבה בזכות פעילות התנדבות והגשת עזרה לזולת.

הבחנה מעניינת עשתה Kaseley Killam לאור מחקרים מקיפים בארה"ב ובאירופה אותם ערכה בחודשים הראשונים של התפרצות המגיפה. בדידות ((Loneliness, היא חוויה סובייקטיבית של ניתוק, מה שאומר שאדם יכול לחוש בודד גם כשהוא מוקף באנשים רבים. לעומת זה, בידוד חברתי הוא מצב אובייקטיבי ששעלול ליצור 'לבדיות' ((Aloness, אך לא בהכרח בדידות. ויניקוט (2009), טען כי היכולת להיות לבד משלימה את היכולת להיות בקשר. היא מחזקת את תחושת המסוגלות האישית ומאפשרת התפתחות וצמיחה.

אז מה עושים כדי לשמר את הבריאות החברתית של העובדים?
1. צרו סביבה רגשית בטוחה – מנעו בקורתיות, ציניות ושיפוטיות. עודדו חשיפה של חולשות, קשיים ושיתוף בטעויות ואי הצלחות אך אל תאפשרו שפה בוטה ובטח לא בריונות מכל סוג שהוא.
2. התנדבות בקהילה – נתינה ועזרה מאפשרות לאנשים לפעול מתוך תחושת מסוגלות. היא מתגמלת את הנותן ואת המקבל כאחד. מצאו אנשים או עמותות שזקוקות עכשיו לעזרה, הציעו עזרה ופנו לכך זמן ואנרגיה. תיזמו ותעודדו את העובדים שלכם לקחת חלק, רצוי כפעילות צוותית מחברת.
3. חיבור דרך קולבורציה – עבודה שיתופית מאפשרת חיבור וקשר שוטף. צוותו את העובדים לזוגות או קבוצות עבודה. גם אם תחומי העשייה שלהם נפרדים, הגדירו להם משימות משותפות או מנגנונים לשיתוף הדדי בסטטוס ההתקדמות אבל גם בסטטוס האישי. עודדו אותם להיפגש באופן מקוון לשיחות ולהתיעצויות. תגמלו אותם על המפגשים ופנו לזה מקום בסדר העדיפויות של השוטף.
4. תחזקו תקשורת פתוחה וכנה על המצב העסקי – שתפו במצב העסקי, התפעולי ובהתפתחויות עם לקוחות. היו כנים ואפשרו דיאלוג פתוח סביב אתגרים ופתרונות אפשריים. זה מפחית לחצים ומייצר תחושת שייכות וערך.
5. השקיעו בתכנית פיתוח ולמידה אישית – זה הזמן לחזק את החוזקות ולאפשר לאנשים להתפתח. לייצר חיוביות, אמון ותחושת מסוגלות.
6. זהו את כפתורי ההפעלה האישיים – שאלו 'מה מניע אותך לפעולה?', 'מה מדליק אותך וגורם לך התרגשות ושמחה' ? 'אילו משימות מעוררות בך אנרגיה?' ומצד שני, בדקו מה מכבה אותם?
דאגו לשלב משימות שמעוררות אותם ולצמצם את המכבות כמה שניתן. תופתעו כמה גורמי המוטיבצייה הפנימיים שונים בין האנשים וכמה מינוף המוטיבציות משמעותי
7. עודד את העובדים לדאוג לרווחתם האישית – ספורט, יוגה, מדיטציה, תזונה מסודרת ושעות שינה חיוניות לתפקודם המיטבי ולבריאותם הרגשית. התעניינו בשעות הפנאי שלהם ועודדו אותם לקחת זמן אישי לעצמם בתוך מכלול הלחצים.

ומעל הכל, גלו רגישות, אכפתיות, אמפתיה והבנה. התחושה כי רואים אותם, מתעניינים בהם ומהווים עבורם מקור תמיכה הוא קריטי להפגת תחושת הבדידות ולחיזוק המוטיבציה, האנרגייה והפרודuקטיביות שכה נדרשים.

סמדר תדמור היא מנכ"לית חברת ConnAction

הפוסט לא טוב היות האדם לבדו – על מגיפת הבדידות במקום העבודה הופיע לראשונה ב-Chiportal.

הימים שבאים עלינו, כבר קיבלו את השם "הנורמלי החדש". המעבר החד מ'מצב חירום' ל'שגרת חירום' יוצר מציאות שהשיבוש יפה לה.

מצב חירום, מוגדר כ"מצב קשה ומסוכן מאד, המצריך היערכות נחושה ונמרצת". שגרת חירום, לעומת זאת, מתייחסת לאופן ניהול חיי היום יום תחת איום מתמשך. נהלים, שגרות ודרכי פעולה המביאות בחשבון את הסכנה המרחפת ברקע. מצב חירום, מחייב התגייסות מלאה ופעולה בעצימות גבוהה. בימי הקורונה, ל'עובד חיוני' משמעות כפולה: אנשים שזכו להגדרה זו, ראו זאת כאישוש לערך שהם מביאים ומצאו לכך ביטוי בחיוניותvitality) ) רבה ובנמרצות שגם הניבה פרודוקטיביות גבוהה.

הגל הראשון, התאפיין בתחושת אנרגיה גבוהה. "להמציא את עצמנו מחדש" נהיה הבון טון ולא מעט אנשים נאלצו למצוא דרכים חדשות לחיות עם המציאות שנכפתה עלינו. שיעורי פילטיס, סדנאות בישול, הרצאות וקונצרטים עברו לזום. גם חתונות, לוויות וחגים. במישור הארגוני – ישיבות, הדרכות, אירועי חברה, עברו למימד הדיגיטלי. ברגע אחד, העולם כולו עבר מאפס למאה ביישומים הטכנולוגים של תקשורת וקולבורציה. בסופו של הגל הראשון, ארגונים רבים ראו כי טוב ופיתחו אסטרטגיה של צמצום עלויות דרך מעבר לעבודה מרחוק.

אבל לא לעולם חוסן, הגל השני מביא איתו ירידה דרסטית באנרגיה ובאופטימיות. השלב השני בהתפתחות המגיפה, מייצרת תחושות קשות של יאוש וחרדה ומנהלים רבים מדווחים על ירידה חדה באנרגיה ובביצועים.

למה זה קורה?
 שחיקה – אם בחירום אנשים אספו את כל האנרגיה ופעלו בעצימות גבוהה, במעבר לשגרת חירום האנרגיה הזו התפוגגה. עייפות החומר, אי הוודאות המתמשכת וההבנה שאין מדובר באירוע זמני, שחקה את כל מנגנוני ההגנה. החשש מהעתיד הכלכלי והאישי וחוסר יכולת לראות את הסוף מייצרת חרדות ולעיתים דכאונות.
 אי הוודאות המתמשכת – מייצרת תחושה של העדר שליטה וחוסר יכולת לתכנן בכל מישורי החיים. זהו אחד הגורמים המרכזיים לעלייה בתסכול ובחרדה.
 טשטוש הגבולות – עבודה מתמשכת מהבית , מצמצמת את האבחנה בין אישי למקצועי, בין הגורמים השונים בהיררכיה ובין הצרכים המשפחתיים לצרכי הארגון. שעות העבודה מתארכות וכל שגרות החיים משתבשות. לחצים מכל הכיוונים, יוצרים עומס רגשי ולא משאירים לפרט זמן אישי.
 ניתוק חברתי – מקום העבודה מספק הזדמנות ליצירת קשרים ולחיבוריות. מרחיב את השיח ואת האינטראקציות הבינאישיות. עובדים חשים געגועים לחבריהם ובנוסף, מתקשים לקדם נושאים ותהליכים שמתבססים על קשרים אלו.
 שינוי במיקוד ובמטרות קצרות הטווח – ארגונים רבים נאלצו לשנות את היעדים ואת המשימות לאור המצב העסקי. עובדים חשים בלבול, לא תמיד מבינים את ההקשר הרחב ומתוסכלים מתהליכים שנעצרו.

אז מה עושים עכשיו ?
1. מחזקים את האמון
אמון הוא הגשר בין הידוע ללא נודע. הוא מאפשר לקחת סיכונים כשאין בטחון ויוצר תחושה שניתן לסמוך על מה שיקרה בעתיד. סטיבן קובי בספרו The speed of trust , מתייחס לאמון כאל המטבע של מערכות היחסים. כשהאמון נשבר, מערכות היחסים מתדרדרות, תהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים והארגון משלם מחיר יקר. כדי ליצור אמון נדרשת עקביות, שקיפות, יושרה ואמפתיה.
בזמנים של משבר וחוסר וודאות, מנהיגים נדרשים לשתף באומץ, בכנות ובשקיפות מלאה. כל מידע יצמצם את אי הוודאות ויחזיר תחושת שליטה וביטחון. גם מידע כואב, עדיף על פני שתיקה. מנהלים שגילו דאגה כנה ואכפתיות לאנשיהם זכו למידה גבוהה של אמון ומחויבות.
2. מפתחים חוסן
חוסן הוא היכולת להתמודד עם משבר באופן טוב דיו, תוך שמירה על זהות וערכים ומאפשר חזרה לתפקוד רגיל מתוך גמישות וסתגלנות ולאוו דווקא מתוך חוזק. איך עושים זאת?
– יצירת משמעות: לדעת מה עושים ולמה. חיבור האנשים לתכלית ולייעוד שלהם ושל הארגון
– ביסוס עוגנים: שגרות, טקסים, סדר יום ברור, יעדים קצרים וברי השגה. מייצרים וודאות, בטחון ותחושת שליטה
– מתן דגש ליחסים: תמיכה חברתית ויחסי קירבה משפיעים על יכולת ההתמודדות . לעודד, לחזק ולהדגיש
– חיזוק העוצמה האישית: הכרה במה שאנחנו כן יכולים להשפיע עליו ובטחון במסוגלות לעמוד במצבים קשים. חיזוק החוזקות ויצירת הצלחות.
– עידוד השתתפות: לעודד מעורבות אקטיבית במה שקורה, לאפשר שותפות בקבלת החלטות כדי ליצר הרגשת שליטה ולחזק את תחושת המסוגלות
– אימוץ תפישה אג'ילית: לשמור על גמישות וזריזות. להתמקד במינמום הנדרש להצלחה, לעבוד בסבבים מהירים על משימות קצרות טווח ולעודד התאוששות מהירה מנפילות.
– אופטימיות ותקווה: להציג אופק, הזדמנויות ותנועה
3. מטעינים מחדש
במהלך הקורונה, העובדים התפזרו לכל עבר. כל אחד חווה את המצב באופן שונה. האתגר הגדול הוא לאסוף אותם חזרה ולתניע מחדש את כל האנרגיות. לייצר הלימה ולעיתים גם ליצור קפיצת מדרגה בכשורים או במוטיבציה הנדרשת כאן ועכשיו.
על המנהלים לזהות במהירות ולמנף, את הגורמים הייחודיים לכל עובד שיניעו אותו לפעול, את ההחוזקות שיאפשרו לו לצמוח, ואת כישורי הליבה החדשים הנדרשים לצוות. זו הזדמנות לעשות שינויים במבנה העבודה ובחלוקת המשימות, כך שתווצר הלימה טובה יותר בין צרכי העובדים לצורכי הארגון.
4. משחררים הנחות
בני האדם שונים זה מזה. כל אחד מגיב אחרת למצב וצריך דברים אחרים כדי לצלוח אותו. אל תניחו כי מה שנכון לכם נכון באותו אופן לכל אחד מהאנשים סביבכם. חשוב לזכור ש – one size, does not fit all! ניהול מותאם אישית (פרסונליזציה) הוא צו השעה. נסו ללמוד מה באמת כל עובד צריך, מה מניע כל אחד באופן אישי ומה הם כפתורי ההפעלה שיאפשרו לו להיות במיטבו. איך יודעים? שואלים…
5. מחבקים ולא חונקים
זו ההזדמנות להצמיח את העובדים. לתת להם אוטונומיה, משמעות ותחושת מסוגלות. למדוד תוצרים ולא תשומות. לעודד אותם להצמיח כנפיים אבל גם להעמיק שורשים. לסמוך עליהם ולשדר להם זאת.
משובים תכופים, הכרת תודה, התעניינות אישית וכנה בשלומם, אמפתיה והכלה הם קריטיים. אבל, הזהרו מחיבוק דב שעושה הפוך.

על מחברת המאמר: סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ"לית חברת ConnAction

הפוסט החירום הוא הנורמלי החדש הופיע לראשונה ב-Chiportal.