"ניהול נכון הוא ניהול סיכונים מצד אחד והזדמנויות מצד שני". כך אומר רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG ומחבר הספר "עידן הדחיפות – הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה". יאולוס התארח במפגש הסיליקון קלאב, פורום מנכ"לי ההייטק של ישראל שהתקיים בשבוע שעבר בת"א בארגון קבוצת ASG. המפגש הפעם עסק בנושא "ניהול בהפרעה".

"חוקי המשחק השתנו. הדברים אינם כפי שהיו ולא הולכים להיות כמו שהיו גם בעתיד. זה היה באלף הקודם – 31 בדצמבר 2019. כבר אז כמנהלים התמודדנו עם קצב של אירועים, עומס ולחץ. "

"כשהיינו ילדים חמישים דקות היה זמן שיעור בבית ספר ובאוניברסיטה כי אחרי חמישים דקות קשה להקשיב. היום אנו מדברים על שמונה דקות. רואים עומס, לחץ, חוויה של כולנו, עיסוק בריבוי נתונים. בכל אחד מהתפקידים שאנחנו מבצעים אנו צריכים לטפל ביותר מדבר אחד בו זמנית. אנשים לא מבינים למה זה קורה להם. הם חיים, בתוך העסק. הפרעות קשב וריכוז זו לא רק תופעה של ילדים, גם מבוגרים סובלים היום מחוסר סובלנות וחוסר סבלנות. גם מבוגרים צריכים ריטלין. "
"אנחנו לא מצליחים לעשות את כל מה שאנחנו לא צריכים לעשות. רואים תופעות של חשיבה קבוצתית, של עדר, רואים שעושים דברים, ואומרים ככה עושים. וכמובן ישנה תופעת ה"יהיה בסדר". פעם "מספיק טוב" בארגונים היה בסדר בכיוון אליו אנו נעים, המונח מספיק טוב, מת. כולנו גדלנו על פורטר, ואנחנו נותנים תחזיות על בסיס התוצאות של אתמול. היום  זה כבר לא מספיק."

"כשהקורונה פרצה לחיינו בחודשים האחרונים, נזכרנו במונח הברבור השחור שטבע נסים טאלב. (תופעה שידוע שעלולה לקרות אבל היא נדירה מאוד ואף אחד לא יודע מתי היא תתרחש א.ב.). בישראל אנו כבר מכירים את זה מאז מלחמת יום הכיפורים – המונח קונספציה. אנחנו מתעלמים מדברים שאינם מתאימים לתפיסת העולם שלנו."

"ישנם שלושה מושגים שאנו מכירים בארגונים שאינם קיימים יותר – הראשון – אסטרטגיה של מיקוד. השני – הנחות יסוד ובניית תרחישים ותכנון רב שנתי. זה לא קיים יותר. והדבר השלישי שימוש בחיזוי כדי להסתכל קדימה. גם זה כבר לא רלוונטי. "

"יש הבדל בין המונחים שיבוש והפרעה. שיבוש יכול להיות מוצר חדש, שינוי בטעם הקהל, סגירת גבולות וכו', ואנחנו מגיבים לו וממשיכים בעסקים כרגיל. היום, כשאנחנו סובלים מהפרעה קצב השינויים כל כך גדול שאנחנו ממצים את האנרגיה שלנו על תגובות. אנו מכנים זאת מערבולת ההפרעה. המושג הפרעה מגיע מגורם משבש, מוצר שמתחיל בקצה הנמוך של השוק משתפר, מטפס למרכז ופוגע בליבת העסקים של אותו שוק. לזה קראו במקור Disruption. בעברית אפשר להשתמש במושג הפרעה ואז זה מקבל עוד משמעות – שתופעה אחת גוררת תופעה שניה שגוררת עוד תופעה וכך הלאה. אבל גם זה היה נכון לאלף הקודם – עד ה-31 לדצמבר 2019. היום הנחת היסוד היא שאין הנחות יסוד. כל הנחה כבר לא נכונה ברגע שמניחים אותה. "

"כל הנחות היסוד שלנו צריכות להשתנות בעקבות הקורונה. המילה משבר בסינית (ווייג'י ) מורכבת משני סימנים שאחד מהם הוא סיכון והשני הוא הזדמנות. אנחנו כמנהלים צריכים לנהל סיכונים ולנהל הזדמנויות. אם נדע לעשות את זה טוב אפשר לפרוש."

"משבר נמדד בפתאומיות שלו, הוא מפתיע, העוצמה שלו ברגע שאנחנו חושבים שהוא מסכן אותנו העוצמה היא המסכנת. הוא גם נתפס כזה. גם אם הוא לא היה כזה אם הוא נתפס כזה אז הוא כזה. דבר נוסף הוא הדחיפות. אם לא נטפל בזה עכשיו אנחנו כנראה נסיים את הקריירה. פתאומיות, עוצמה, תפיסה ודחיפות מאפיינים משבר."

לסיכום אמר יאולוס, "לנהל ארגון Legacy זה לא כמו לנהל ארגון בהפרעה ואם לא ניקח את מה שעובד טוב כאן ועכשיו, ולנהל אותו בנפרד ממה שאנחנו רוצים שיהיה מחר, הארגון שלנו לא ישרוד."

הפוסט "ניהול נכון הוא ניהול סיכונים מצד אחד והזדמנויות מצד שני" הופיע לראשונה ב-Chiportal.

1. ראשית, נשמח להכיר אותך קצת יותר. תוכל לפרט במה עוסקת חברתך ומה ניסיונך המקצועי ?
אני בעל ניסון של 30 שנה בתעשיה וביעוץ, מוביל תהליכים ופרוייקטים בארץ ובחו"ל. הקמתי את קבוצת נירם גיתן NGG ב-1994 והיא כוללת שתי חברות:
נירם גיתן פתרונות ניהול ולמידה – עוסקת בתהליכי למידה, הטמעה, ניהול שינוי ארגוני, ניהול ומנהיגות, וחוויית לקוח. החברה מפעילה מרכז פיתוח למידה היברידית בישראל ומעורבת בתהליכי הדרכה והטמעה בכ-40 מדינות בעולם.
נירם גיתן פתרונות הנדסה ארגונית – עוסקת בטרנספורמציה ארגונית, מצוינות תפעולית, טרנספורמציה דיגיטלית ועולמות ניהול הלקוח. בנוסף החברה מפעילה צוות מומחים בתחומי תפעול, ייצור ושרשראות אספקה.

בשנים האחרונות פיתחה החברה פורטפוליו מתודולוגיות העוסק בהתמודדות ארגונית עם סביבה ב"הפרעה" ( Disruption) – בחינת מוכנות ארגונית, ניהול הטרנספורמציה הנדרשת לכל ארגון בסביבתו ופיתוח מנגנונים לתכנון אסטרטגי, דינאמי, וניהול סיכונים ומשברים.

2. משבר הקורונה גרם לחברות רבות לשנות דפוסי עבודה ובראש וראשונה לאפשר לעובדים לעבוד מרחוק/מהבית – האם לדעתך זהו שינוי ארוך טווח או שנחזור לעבודה משרדית עם סיום המשבר?

כבר עתה השינוי הוא עמוק אולם ילך ויעמיק אף יותר. זאת מאחר שמשבר הקורונה איננו משבר חד פעמי אלא סממן של עידן חדש – עידן הדחיפות, עידן בו נאלצים ארגונים להתמודד עם שינויים דרסטיים בקצבים הולכים וגוברים. היכולת לתכנן יורדת והצורך לאמץ שיטות ומנגנונים חדשים על מנת להתמודד עם האצת הקצב ועם המורכבות עולה. את הניצנים הראשונים אנו רואים זה מספר שנים, אך בהיותנו יצורים הלומדים מניסיוננו ברוב המקרים, המודעות מגיעה עם המשבר המשמעותי הראשון, משבר הקורונה. יחד עם זאת יש מנהלים רבים החושבים שזהו משבר נקודתי, שיחלוף ושעולם כמנהגו ינהג.

מנהלים שהבינו שאין המדובר באירוע אקראי אלא בשינוי עמוק, עוסקים כבר עתה בעיצוב מחדש של הארגונים אותם הם מובילים, בכל מימד כמעט: דיגיטציה מואצת, תכנון אסטרטגי דינאמי, ניהול סיכונים, הגמשת מערכים, איזון משאבים והערכות הון אנושי כולל שינויים באיזונים בין האדם לטכנולוגיה ותהליכי הכשרה למקצועות נדרשים לעתיד הארגון ולתמיכה באסטרטגיה שלו.

3. אילו שינויים נוספים אתה צופה בעולם העסקי בעקבות המשבר? האם השימוש בטכנולוגיה יגבר או יקטן?

אין ספק שהשימוש בטכנולוגיה יגבר, ארגונים רבים גילו במהלך משבר הקורונה שניתן לעשות יותר בפחות ועל כן יפעלו, באופן מואץ, להשגת התייעלות באמצעות הטכנולוגיה. המגמה תהיה לשפר ביצועים ולהסיט פעולות מתוך הארגון החוצה, לביצוע על ידי לקוחות. אימוץ טכנולוגיות והטמעתן, תהליך שתפס חלק נכבד בחיים ארגוניים כבר קודם לכן יאיץ מגמה זו באופן משמעותי בעתיד הקרוב. במקביל, מנהלים יבחנו מחדש דרכי פעולה, כמו מיקום מתקני ייצור, רמות מלאי, תלות בספקים יחידים ועוד. חשיבת ה- Disruption הולכת ומחלחלת בדרגי הניהול השונים ורבים מחפשים דרכי פעולה חדשות, במקום ו/או במקביל לותיקות.

4. האם כעת לארגז הכלים של כל מנכ"ל צריך להוסיף תוכנית היערכות לברבור שחור?
על כל מנכ"ל לבחון את השרידות הארגונית שלו, הנחות היסוד על פיהן נקבעו אסטרטגיות ותוכניות עבודה בעבר לא יאפשרו לצלוח משברים בעתיד, ואסור להניח שמשבר עמוק כמו זה שאנו חווים כעת יגובה תמיד בסיוע חיצוני. צרת רבים איננה מובטחת ובוודאי שאיננה נחמה.

הנחת היסוד העומדת בבסיסה של תיאוריית הברבור השחור, היא שהמין האנושי איננו יודע לצפות את האירוע כשהוא מתרחש, מפני שהמופע של אירוע מסוג זה קשה, עד בלתי אפשרי, לחיזוי ולכן ההיערכות חייבת להיות תמידית. כמובן שלא ניתן להיערך לכל אירוע ואירוע ולכן התשובה יושבת בחשיבה האסטרטגית ובהיערכות הארגונית הכוללת. הנחות היסוד של העבר אינן רלוונטיות ואולי הנחת היסוד הרלוונטית היחידה היא ש"אין הנחות יסוד". כל מה שעובד טוב תובע בחינה מחדש. פיזור סיכונים ושרידות הם שם המשחק בעולם בהפרעה.

5. האם כל ארגון בכל תחום יכול להכין עצמו למשבר? חברות תעופה, מסעדות ובתי מלון טוענים כי גם תוכנית מגירה לא עוזרת בתקופה בה העולם כולו נכנס למצוקה ונסגר בבתים.
כל ארגון יכול לשפר עמדה ולפתח מוכנות ושרידות טובים יותר מאילו הקיימים בו בכל נקודת זמן, בין אם באופן בו הוא מעסיק עובדים, לאופן בו הוא מנהל את עלויות התשתית שלו, באופן בו הוא מנהל מלאי, מקורות אספקה וספקים, וכמובן באופן בו הוא עושה שימוש בטכנולוגיה.
האתגר של כולנו לא הסתיים בתקופת הסגר אלא ממשיך להיות חי ובועט זמן רב אחריו והשאלה היא האם לאחר המשבר הזה, כשיבוא המשבר הבא, יהיה אשר יהיה, ארגון שלא הכין את עצמו, עדיין ישרוד. "תוכנית מגרה" איננה מהווה פתרון. המוכנות היא יומיומית, תכנית המגרה נכונה לדרך פעולת הארגון בעת המשבר עצמו אך לא תספיק לאף ארגון על מנת לצלוח אותו.

להרשמה מהירה למפגש הסיליקון קלאב לחצו כאן

הפוסט חמש עם רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת נירם גיתן – משבר הקורונה איננו משבר חד פעמי אלא סממן של עידן חדש – עידן הדחיפות הופיע לראשונה ב-Chiportal.