נדמה שכל מי שעוסק בניהול ובמנהיגות ער לחשיבותה של תרבות ארגונית איתנה ובריאה להצלחה לאורך זמן, אך רצף אתגרים שפגשתי בשיחות עם מנהלים בתקופה האחרונה רק הבהיר לי שהנושא הפך להיות "חם" עוד יותר מתמיד.
הראשון היה אורן, מנכ"ל ותיק ומנוסה. בשנה האחרונה הוא וצוותו גיבשו אסטרטגיה ולמרות שברור לו ולהנהלה מה לעשות הם מתקשים לממש אותה בצורה רחבה בארגון.
ישראל מנהל בכיר בחברה בצמיחה מהירה, מתאר קושי גדול "להחזיק" את החברה במהלך ההתרחבות שלה. או במילים שלו: "יש כל כך הרבה התנהגויות של עובדים שמתסכלות אותי – לא ככה הייתי רוצה שיתנהגו אצלי בארגון".
דליה, בכירה בארגון מבוסס ואיכותי דיברה על הצורך להשתנות –"אם פעם הדגש אצלנו היה על מצוינות ותוצרים 'מדוגמים' עכשיו הדגש עבר לעשיה מהירה ויעילה. אם פעם התוצאות היו במוקד עכשיו אנחנו חייבים לתת הרבה יותר מקום לרווחת העובד. אנחנו חייבים להתחיל להתנהל לגמרי אחרת ממה שהיינו רגילים".
אז איך קשורה לכאן תרבות?
התרבות הארגונית עוסקת בשאלה איך חושבים ופועלים אנשי הארגון ביומיום, והיא מצטרפת לשתי שאלות נוספות המרכיבות את הזהות הארגונית:
- שאלת הייעוד – למה הארגון קיים?
- שאלת האסטרטגיה – מהי הצעת הערך וכיצד ניתן לתרגם את היעוד לדרכי פעולה וליוזמות?
התרבות היא מרכיב חמקמק. לא פעם מדברים עליה כעל "הרוטב הסודי", שמייצר בידול ויתרון תחרותי.
התרבות מבוססת על הנחות יסוד וערכים, אשר באים לידי ביטוי במופע חיצוני – התנהגויות, פרקטיקות, ריטואלים, סיפורים, הרגלים, ואפילו לבוש, תצורת המשרד, שפה ומשפטי מפתח. (הדגמה מעולה לזה קבלנו כולנו ב"ארץ נהדרת" שמתארת את התרבות ב-Webos… )
השיח והמיקוד בתרבות ארגונית הוא כבר בן כמה עשורים והשפעתה נחקרה ומתוארת הן במחקר האקדמי והן בספרות הניהולית הפרקטית.
על פי מחקר של הרווארד תרבות בריאה וחזקה מגדילה את הכנסות ארגונים ב-765 אחוזים במשך עשור. מחקר של פורבס מצא שחברות עם תרבות ארגונית חזקה יצרו פי ארבע יותר גידול בהכנסות.
באחד הספרים הותיקים בתחום "מהנדסים ותרבות" ניתח פרופ' גדעון קונדה (באופן בקורתי, יש לאמר) את חיי היומיום של עובדי חטיבת המו"פ בארגון הייטק אמריקאי והראה כיצד המנהלים מייצרים התנהגויות רצויות מבחינתם, לכאורה ללא כפיה (אלא באמצעות מה שכינה "שליטה נורמטיבית").
סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט, הציג בספרו Hit Refresh את הטרנספורמציה במיקרוסופט שהתאפשרה דרך שינוי תרבותי, ודניאל קויל הצביע בספרו "הצופן הקבוצתי" על אופן בניית תרבות של צוותים מנצחים.
לא חדש, אז למה לדבר על תרבות עכשיו?
אף שההשקעה בתרבות ארגונית חזקה ובריאה נכונה תמיד, כעת יש לה חשיבות גדולה אפילו יותר מהרגיל:
- השינויים המואצים בשנים האחרונות, ובכללם המעבר לעבודה היברידית, משנים סדרי עולם ומחייבים בירור מחדש של הנחות יסוד, ערכים ופרקטיקות עבודה, קרי בחינה מחדש של התרבות הארגונית (גם במקומות בהם הייתה טובה ומבוססת). ברמה הפרקטית מדובר על בחינת שני ממדים:
- שינוי אפשרי בסדרי העדיפות של ערכים: למשל, "ביצועים בכל מחיר" אל מול "הפרט מעל לכל"
- חשיבה מחודשת על אופן המימוש של הערכים בחיי היומיום : למשל, איך מתממשים ערכים כמו "שקיפות", "שותפות", "חדשנות" בתצורות העבודה החדשות?
- התקופה מצריכה הטמעת שינויים, לעיתים מרחיקי לכת – והיכולת לממש שינויים מותנית בבריאות התרבות הארגונית. כמו שאמר פיטר דרוקר – "תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר".
- המעבר לעבודה מבוזרת ומרחוק הורידה דרמטית את האפשרות לבצע בקרה צמודה (וגם את הסובלנות של אנשים אליה). תרבות ארגונית ברורה יוצרת הבנה טובה של הנורמות הארגוניות, וכשהיא מוסכמת – גם מוטיבציה לפעול על פיהן.
- בימים אלה בהם ההון האנושי הופך להיות נדיר אפילו יותר מההון הפיננסי, מתחזק המאבק על הטאלנטים וגוברים איומי הנטישה, תרבות ארגונית שהעובדים מחוברים אליה תומכת במיתוג המעסיק ובהיבטים הן של היכולת לגייס, והן של שימור ומחוברות, משתי סיבות:
- חיזוק תחושת הלכידות, השייכות והגאווה על ההשתייכות לארגון.
- חיזוק ההתלהבות וההזדהות במקומות בהם יש הלימה בין ערכי הארגון לבין ערכים אישיים של עובדים (מה שחשוב עוד יותר אצל עובדים מדור ה-Z).
מה נדרש לעשות כדי לקדם תרבות ארגונית בריאה וחזקה?
- לעסוק בתרבות באופן יזום – לנהל תהליכים לבחירה מודעת של ערכים או ליצירת דמות רצויה של הארגון ותרגום שלהם לנורמות התנהגות, פרקטיקות ושגרות. יצירת תהליכים שישקפו אותם ביומיום – כגון קבלת החלטות, תהליכי משאבי אנוש, מנגנוני הכרה והוקרה, טקסים ארגוניים, דרכי פעולה כלל ארגוניות וכאלה שביחידות ספציפיות, מנגנוני השיח והתקשורת.
- לשתף מעגלים רחבים בעיסוק בתרבות – לבנות עם ההנהלה מסגרת לתהליך, ולעבוד עם צוותים הטרוגניים לרוחב הארגון הן לבחירת הערכים / הדמות והן לתרגומם למשהו מוחשי.
- לוודא שמה שבחרנו מיושם הלכה למעשה – מה שחשוב זו כמובן הלימה בין התרבות וההתנהגויות בפועל לזו המוצהרת. דמיינו כמה ציניות נוצרת בארגון שמצהיר על "נועזות" או "גמישות" כשברקע כל פעולה דורשת בירוקרטיה מפרכת. לכן חייבים לוודא שכלל המנהלים בארגון פועלים ברוח הערכים שנבחרו, להזמין משוב, לאסוף מידע ולהעריך באופן שוטף את מידת ההלימה, לזהות "חריקות" ולבצע תיקונים מותאמים. אלה ייצרו את האמון הנדרש במנהלים ובארגון.
- לייצר תשתית תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית, דו-כיוונית ומותאמת לעידן ההיברידי – כדי לחזור ולספר ולהפיץ את הערכים ומה שנגזר מהם, כדי לייצר מרחבים לשיח חי ולא פחות חשוב – כדי להקשיב, לתת הזדמנות לשאול או להעיר, ולתת במה גם לעובדים המרוחקים.
אז עד כמה בריאה וחזקה התרבות הארגונית שלכם? האם היא תומכת בהצלחה הארגונית? האם משהו צריך להשתנות בה בהשוואה לעידן שלפני הקורונה?
מיכל בלימן הררי היא מנכ"לית פרוסנס יעוץ ניהולי, מומחית למנהיגות וניהול
