הולכים אל הלא נודע – אסטרטגיה בעולם של הפרעה

אל חדר הישיבות של חברת "ניאוגוד" (השם בדוי, המקרה אמיתי ) נכנסו במרץ סמנכ"לית משאבי אנוש וסמנכ"לית השיווק. "ניאוגוד" היא אחת החברות המובילות בעולם למוצרי צריכה. היא מתמקדת באחריות הנגזרת ממידת ההשפעה שיש למוצריה על חיי הלקוחות ובאותה מידה של רצינות – באיכות חיי עשרות אלפי המועסקים מסביב לעולם. לקראת 2021 הוטל על שתי הסמנכ"ליות לבחון את השלכות המגיפה העולמית על שוק העבודה בעתידי ולהכין מענה שיאפשר הערכות הולמת בכל אתריה. לצורך כך הוגדר פרוייקט אסטרטגי שזכה לשם "אופקים" ולתשומת לב מדוקדקת של ההנהלה הבכירה. השאלה שמטרידה אותן היא: איך בונים אסטרטגיה של יציאה ממשבר, בימים בהם אין שום יכולת חיזוי ואיסוף נתונים כמוהו כניבוי עתידות?

רואים רחוק, רואים קרוב
נפגשתי עם רם יאולוס, כותב הספר 'עידן הדחיפות, השרדות ארגונית בעולם של הפרעה' (2018) שבמהלך הקורונה כתב פרק נוסף בו הוא מתייחס לגיבוש אסטרטגיית "היום שאחרי" ביציאה ממשבר.

"אסטרטגיה היא הדרך להשגת המטרות. כשהעולם מצוי ב"מערבולת הפרעה", מצב שבו אירוע בודד משפיע במגוון רחב של היבטי חיים, נדרשת צורת חשיבה חדשה ודרך פעולה המאפשרת זיהוי מהיר והתאמה מיידית לשינויים שקורים וכל זה תוך שיתוף של כמה שיותר מקורות מידע מתוך הארגון ומחוץ לו" , הוא אומר.

תפישה זו מתחברת לי עם גישות ופרקטיקות ניהוליות בהן אני משתמשת, בשנים האחרונות, והשנה קיבלו משנה תוקף. גישת 'המנהיגות ההשתתפותית' הרואה את הערך הגלום בחכמת הרבים ובמגוון הקולות שהיא מביאה. תהליכים ארגוניים המעוצבים בגישה זו מזמינים השתתפות של כל העובדים, או ייצוגים נרחבים שלהם, ליטול בהם חלק. לעיתים גם לקוחות, ספקים ושותפים מוזמנים. בכך, הם הופכים למעורבים וגם אחראיים לתוצאות. זו גישה המזמינה דיאלוג פתוח ומאפשרת יכולת חישה טובה יותר לנעשה בסביבה.

יאולוס התייחס להלך הרוח האג'ילי הנדרש בתהליכים אסטרטגיים בעידן של הפרעה. "צריך להבין שמדובר במטרה נעה. ברגע שסיימנו לגבש אסטרטגיה היא כבר לא רלוונטית וצריך להגדיר אותה מחדש". זה מחייב ניהול סיכונים רחב וחיזוק היכולת הארגונית לקרוא את מפת המצב, מי משפיע על השוק, על הענף. מה עלות הטעות ומה משך ההתאוששות הנדרשת. ההמלצה שלו היא להגדיר מחדש את טווח הראייה האסטרטגית ולאמץ גישה מרובדת. כלומר, תכנון עמוק יותר לטווח הקצר מהתכנון לטווח ביניים ולטווח הרחוק, תוך הגדרת נקודות בחינה והגדרה מראש של "דגלים אדומים" שיתריעו אם הכיוון שגוי. האתגר האמיתי היה כאן להחליט מהו אופק התכנון הראוי ומה הטווח הארוך האפשרי במציאות בה אנו נמצאים. שימוש בדגלים אדומים הוא כלי מרכזי בחשיבה אסטרטגית המחייבת בחינת חלופות מתמדת וניהול סיכונים המצמם את זמן ההתאוששות ממשברים ומקטין את העלויות הנגזרות מהם.

בחזרה לעתיד
צוות ההיגוי של "ניאוגוד" בחר לפעול במתכונת של צוותי חשיבה חוצי חברה. הוגדרו 3 צוותים הטרוגניים שכללו נציגים מכל היחידות ומכל הדרגים הארגוניים כך שנוצר מגוון של זוויות ראייה. הצוותים ישבו על המדוכה, יאספו חומרים, ינתחו מצבים ויציעו אסטרטגיות חזרה לשגרה בשלושה טווחי זמן:
המיידי – עד סוף הרבעון הראשון השנה, פועל תחת ההנחה שהמחלה קיימת וכולם עובדים מהבית. טווח הביניים – יתבונן על הרבעון השני והשלישי מתוך הנחה שתתאפשר חזרה חלקית לשגרה הקודמת והצוות השלישי יתבונן אל הטווח הרחוק – הרבעון הרביעי של 2021 ויעז לפרוץ כל פרדיגמה בהנחות שלו על עולם העבודה החדש.

אל מול תהליך כזה, נדרשת גמישות חשיבתית רבה אבל גם אימוץ של טכניקות מובנות של איתגור המציאות.
אחת מהן , מציע יאולוס, היא עקרון "האדם העשירי": כאשר עשרה אנשים מסכימים על משהו, חייב האדם העשירי להציע דרך פעולה שונה, כדי לאתגר את הפרדיגמה ולמנוע קיבעון מחשבתי. ישנם ארגונים הממנים "צוות אדום" לשם כך ויש כאלו שממנים אדם שזה תפקידו.

"היכולות הארגוניות בקריאת המפה, צריכות להשתנות. נדרשים מנגנוני חישה וניווט טובים יותר, כמו בים" טוען יאולוס.

מנווטים בין הגלים

מסתבר ששנינו חולקים אהבה אל הים. ואכן, במהלך השנים האחרונות, המטפורה שחזרה אצל מנהלים רבים איתם נפגשתי היתה התחושה של סערה בלב ים. בניסיון להבין איך בכל זאת מתיידדים עם הגלים וצולחים אותם, הלכתי ללמוד מגולשי הגלים. הכלל הראשון, אמרו לי, הוא לגלות ענווה אל מול כוחות הים. להבין ולכבד את העוצמה שבו. יאולוס התייחס לאפקט "הבויה" המוכר היטב בקרב יורדי הים: כשהים רגוע, הספינה קשורה בחבל רפוי למצוף. כשהגלים מתחזקים החבל נמתח והספינה מיטלטלת. הפעולה הנכונה, היא להרפות את החבל ולעיתים לנתקו כדי לאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי. באנלוגיה, מנהלים צריכים לשחרר את החבל, להאציל סמכויות ולסמוך יותר על האנשים.

גולשי הגלים, שיתפו אותי בארבעה עקרונות חשובים שאותם ניתן לקחת לחשיבה אסטרטגית בסביבה סוערת:
לשמור על הליבה – כלומר על המשמעות, המהות והפוקוס הארגוני
להיות אפקטיביים – לדעת מתי ואיך לחתור כדי לתפוס את הגל, תוך ניצול מחושב של המשאבים הפנימיים
להיות אדפטיביים – להקשיב ולהגיב במהירות לתנאים המשתנים של הזרמים, הגלים והרוחות. וגם להבין שנפילות למים הכרחיות, השאלה באיזו מהירות חוזרים לגלשן.
ליהנות – להיות חיוביים, אופטימיים ומלאי אנרגיה

השינוי הדרסטי שחוו מרבית הארגונים במעבר לעבודה מרחוק, ההכרה כי תלות גבוהה מדי בספקים חיצוניים מהווה איום, ההבנה כי הפרידה הגלובלית של אתרי היצור מסכנת את האספקות, כל אלו מחייבים דרך חשיבה חדשה ואופן פעולה המאפשרות זיהוי מהיר, הערכות זריזה והתאמה לשינויים.

הצוותים של חברת "ניאוגוד" עומדים בפני אתגר גדול. האם יצליחו לשבור את מוסכמות החשיבה ולהיערך לעתיד חדש? האם הנהלת החברה תשכיל להוביל את החזון האסטרטגי ולממש אותו ? כמו בכל תהליך אסטרטגי ובוודאי בתקופת חוסר וודאות, רב הנסתר על הגלוי .

סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ”לית חברת ConnAction