החירום הוא הנורמלי החדש

איך לשמור את העובדים באנרגיות גבוהות ומחוברות מירבית במציאות היברידית

הימים שבאים עלינו, כבר קיבלו את השם "הנורמלי החדש". המעבר החד מ'מצב חירום' ל'שגרת חירום' יוצר מציאות שהשיבוש יפה לה.

מצב חירום, מוגדר כ"מצב קשה ומסוכן מאד, המצריך היערכות נחושה ונמרצת". שגרת חירום, לעומת זאת, מתייחסת לאופן ניהול חיי היום יום תחת איום מתמשך. נהלים, שגרות ודרכי פעולה המביאות בחשבון את הסכנה המרחפת ברקע. מצב חירום, מחייב התגייסות מלאה ופעולה בעצימות גבוהה. בימי הקורונה, ל'עובד חיוני' משמעות כפולה: אנשים שזכו להגדרה זו, ראו זאת כאישוש לערך שהם מביאים ומצאו לכך ביטוי בחיוניותvitality) ) רבה ובנמרצות שגם הניבה פרודוקטיביות גבוהה.

הגל הראשון, התאפיין בתחושת אנרגיה גבוהה. "להמציא את עצמנו מחדש" נהיה הבון טון ולא מעט אנשים נאלצו למצוא דרכים חדשות לחיות עם המציאות שנכפתה עלינו. שיעורי פילטיס, סדנאות בישול, הרצאות וקונצרטים עברו לזום. גם חתונות, לוויות וחגים. במישור הארגוני – ישיבות, הדרכות, אירועי חברה, עברו למימד הדיגיטלי. ברגע אחד, העולם כולו עבר מאפס למאה ביישומים הטכנולוגים של תקשורת וקולבורציה. בסופו של הגל הראשון, ארגונים רבים ראו כי טוב ופיתחו אסטרטגיה של צמצום עלויות דרך מעבר לעבודה מרחוק.

אבל לא לעולם חוסן, הגל השני מביא איתו ירידה דרסטית באנרגיה ובאופטימיות. השלב השני בהתפתחות המגיפה, מייצרת תחושות קשות של יאוש וחרדה ומנהלים רבים מדווחים על ירידה חדה באנרגיה ובביצועים.

למה זה קורה?
 שחיקה – אם בחירום אנשים אספו את כל האנרגיה ופעלו בעצימות גבוהה, במעבר לשגרת חירום האנרגיה הזו התפוגגה. עייפות החומר, אי הוודאות המתמשכת וההבנה שאין מדובר באירוע זמני, שחקה את כל מנגנוני ההגנה. החשש מהעתיד הכלכלי והאישי וחוסר יכולת לראות את הסוף מייצרת חרדות ולעיתים דכאונות.
 אי הוודאות המתמשכת – מייצרת תחושה של העדר שליטה וחוסר יכולת לתכנן בכל מישורי החיים. זהו אחד הגורמים המרכזיים לעלייה בתסכול ובחרדה.
 טשטוש הגבולות – עבודה מתמשכת מהבית , מצמצמת את האבחנה בין אישי למקצועי, בין הגורמים השונים בהיררכיה ובין הצרכים המשפחתיים לצרכי הארגון. שעות העבודה מתארכות וכל שגרות החיים משתבשות. לחצים מכל הכיוונים, יוצרים עומס רגשי ולא משאירים לפרט זמן אישי.
 ניתוק חברתי – מקום העבודה מספק הזדמנות ליצירת קשרים ולחיבוריות. מרחיב את השיח ואת האינטראקציות הבינאישיות. עובדים חשים געגועים לחבריהם ובנוסף, מתקשים לקדם נושאים ותהליכים שמתבססים על קשרים אלו.
 שינוי במיקוד ובמטרות קצרות הטווח – ארגונים רבים נאלצו לשנות את היעדים ואת המשימות לאור המצב העסקי. עובדים חשים בלבול, לא תמיד מבינים את ההקשר הרחב ומתוסכלים מתהליכים שנעצרו.

אז מה עושים עכשיו ?
1. מחזקים את האמון
אמון הוא הגשר בין הידוע ללא נודע. הוא מאפשר לקחת סיכונים כשאין בטחון ויוצר תחושה שניתן לסמוך על מה שיקרה בעתיד. סטיבן קובי בספרו The speed of trust , מתייחס לאמון כאל המטבע של מערכות היחסים. כשהאמון נשבר, מערכות היחסים מתדרדרות, תהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים והארגון משלם מחיר יקר. כדי ליצור אמון נדרשת עקביות, שקיפות, יושרה ואמפתיה.
בזמנים של משבר וחוסר וודאות, מנהיגים נדרשים לשתף באומץ, בכנות ובשקיפות מלאה. כל מידע יצמצם את אי הוודאות ויחזיר תחושת שליטה וביטחון. גם מידע כואב, עדיף על פני שתיקה. מנהלים שגילו דאגה כנה ואכפתיות לאנשיהם זכו למידה גבוהה של אמון ומחויבות.
2. מפתחים חוסן
חוסן הוא היכולת להתמודד עם משבר באופן טוב דיו, תוך שמירה על זהות וערכים ומאפשר חזרה לתפקוד רגיל מתוך גמישות וסתגלנות ולאוו דווקא מתוך חוזק. איך עושים זאת?
– יצירת משמעות: לדעת מה עושים ולמה. חיבור האנשים לתכלית ולייעוד שלהם ושל הארגון
– ביסוס עוגנים: שגרות, טקסים, סדר יום ברור, יעדים קצרים וברי השגה. מייצרים וודאות, בטחון ותחושת שליטה
– מתן דגש ליחסים: תמיכה חברתית ויחסי קירבה משפיעים על יכולת ההתמודדות . לעודד, לחזק ולהדגיש
– חיזוק העוצמה האישית: הכרה במה שאנחנו כן יכולים להשפיע עליו ובטחון במסוגלות לעמוד במצבים קשים. חיזוק החוזקות ויצירת הצלחות.
– עידוד השתתפות: לעודד מעורבות אקטיבית במה שקורה, לאפשר שותפות בקבלת החלטות כדי ליצר הרגשת שליטה ולחזק את תחושת המסוגלות
– אימוץ תפישה אג'ילית: לשמור על גמישות וזריזות. להתמקד במינמום הנדרש להצלחה, לעבוד בסבבים מהירים על משימות קצרות טווח ולעודד התאוששות מהירה מנפילות.
– אופטימיות ותקווה: להציג אופק, הזדמנויות ותנועה
3. מטעינים מחדש
במהלך הקורונה, העובדים התפזרו לכל עבר. כל אחד חווה את המצב באופן שונה. האתגר הגדול הוא לאסוף אותם חזרה ולתניע מחדש את כל האנרגיות. לייצר הלימה ולעיתים גם ליצור קפיצת מדרגה בכשורים או במוטיבציה הנדרשת כאן ועכשיו.
על המנהלים לזהות במהירות ולמנף, את הגורמים הייחודיים לכל עובד שיניעו אותו לפעול, את ההחוזקות שיאפשרו לו לצמוח, ואת כישורי הליבה החדשים הנדרשים לצוות. זו הזדמנות לעשות שינויים במבנה העבודה ובחלוקת המשימות, כך שתווצר הלימה טובה יותר בין צרכי העובדים לצורכי הארגון.
4. משחררים הנחות
בני האדם שונים זה מזה. כל אחד מגיב אחרת למצב וצריך דברים אחרים כדי לצלוח אותו. אל תניחו כי מה שנכון לכם נכון באותו אופן לכל אחד מהאנשים סביבכם. חשוב לזכור ש – one size, does not fit all! ניהול מותאם אישית (פרסונליזציה) הוא צו השעה. נסו ללמוד מה באמת כל עובד צריך, מה מניע כל אחד באופן אישי ומה הם כפתורי ההפעלה שיאפשרו לו להיות במיטבו. איך יודעים? שואלים…
5. מחבקים ולא חונקים
זו ההזדמנות להצמיח את העובדים. לתת להם אוטונומיה, משמעות ותחושת מסוגלות. למדוד תוצרים ולא תשומות. לעודד אותם להצמיח כנפיים אבל גם להעמיק שורשים. לסמוך עליהם ולשדר להם זאת.
משובים תכופים, הכרת תודה, התעניינות אישית וכנה בשלומם, אמפתיה והכלה הם קריטיים. אבל, הזהרו מחיבוק דב שעושה הפוך.