אנו שמחים לארח במדור “חמש עם…” את עדי דיאמנט, מנהל מעבדות החדשנות לטכנולוגיה מתקדמת וחבר הנהלה במיקרוסופט מחקר ופיתוח ישראל. עדי השתתף בקבוצת מחקר שחקרה את השלכות משבר הקורונה על עבודה מרחוק בחברות העסקיות וניאות לשתף אותנו בתובנות שלו. בראיון בלעדי ל-Chiportal אומר עדי: “אם פעם חלוקת העבודה – בית היתה מוחלטת … הרי שהיום אנו מדברים על שזירה מוחלטת בין החיים הפרטיים לעבודה. אנשים מדווחים שבהפסקה שבין הפגישות הם רצים לשים מכונת כביסה או לבשל פסטה. את השפעת השזירה בין החיים הפרטיים לעבודה עדיין צריך לחקור. ” לפניכם הראיון המלא עם עדי דיאמנט:
1. חברות הייטק כמו דרופבוקס הודיעו בעקבות מגיפה הקורונה כי הן מתירות לעובדיהן להמשיך לעבוד מהבית לפחות עד סוף שנת 2020 וטויטר הגדילה לעשות כשהודיעה כי כל עובד שירצה בכך יוכל להמשיך לעבוד מהבית לתמיד. האם נראה חברות נוספות הולכות בכיוון הזה?
אין ספק שחברות נוספות יעברו לתפישת עבודה המאפשרת גמישות רבה יותר לעבודה מהבית. במהלך תקופת הקורונה, חברות שאופי המשרה איפשר עבודה מהבית ושהיתה להן את התשתית הדרושה הכוללת סביבות עבודה ותקשורת שיתופיות (כמו office365 ו- MS TEAMS) דיווחו שבמקרים רבים תפוקת העבודה אפילו עלתה.
2. מהם לדעתך האתגרים הניהולים של ניהול עובדים כשכל אחד נמצא במיקום אחר?
קיימים שני סוגי אתגרים מהותיים בניהול עובדים מרחוק.
הראשון, היכולת ליצור ולתחזק תרבות אירגונית אונליין – חלק ניכר מהתרבות הארגונית מיושם דרך ובאמצעות משרדי החברה, פעילויות ואינטרקציה פנים אל פנים בין עובדים, מרגע הכניסה למשרד, דרך המפגשים בחדרי האוכל, בחללי עבודה שונים וכו’. מטבע הדברים, מפגשי פנים אל פנים לא מתקיימים באותו האופן כאשר עובדים מרחוק ועל כל הארגון נדרש ליצור תרבות אירגונית אונליין שבעצם שומרת על ערכי הארגון. לא תמיד המשימה הזאת קלה, והנהלות רבות נדרשו ליצור תרבות ארגונית תוך כדי משבר הקורונה.
החלק השני הוא שיטות ניהול עובדים מרחוק – גם כאן קיים שוני בשיטת הניהול, בנייה שונה של תדירות מפגשים, משכי המפגש, נושאים וכו’. באופן כללי ניהול עובדים מרחוק דורש מהמנהל כמות גדולה יותר של פגישות לרבות פגישות צ’ק-אין קצרות ופגישות “תרבות”. בסך הכל, מודעות והכרת שיטות ניהול של עובדים מרחוק ישמרו על התפוקה (ובמקרים מסויימים יגדילו אותה) אולם לפעמים עומס העבודה על המנהל עולה.
3. האם אתה מוצא יתרונות לארגונים בעבודה מרחוק לאורך זמן (חסכון בשטחי משרדים, חסכון בשעות עבודה והוצאות נלוות – מכוניות, דלק, ציוד משרדי) ?
לעבודה מהבית יש מספר יתרונות הן עבור החברה והן עבור העובד שביניהן ניתן למנות:
(א) חיסכון בעלויות שכירות ותחזוקת משרדים מה שעומד לשנות באופן ניכר את תפישת המשרד, מטרתו ואופן השימוש בו
(ב) יכולת העסקת טאלנטים הגרים באיזורים מרוחקים מהמשרד
(ג) חסכון בזמני נסיעות, הוצאות רכב, דלק, זמן עבודה מבוזבז והשפעות נפשיות על העובד.
מספר חברות כבר החלו לכמת את היתרונות האלה למושגים כספיים ועל פניו נראה שסכומי החיסכון גדולים ומשמעותיים. אנו רואים ושומעים דיווחים מארגונים בכל העולם על אחוז ניכר של עובדים שמעדיף להישאר ולעבוד מהבית.
4. מה המחיר החברתי של עבודה מבוזרת? האם לאורך זמן אנשים יעדפו להמשיך לעבוד מהבית או ידרשו לחזור לעבוד בסביבה עסקית מסיבות חברתיות/אחרות?
לעבודה מהבית יש מחיר שהולך ומתברר עם הזמן:
(א) לא לכל העובדים יש סביבת עבודה נוחה ובריאה ולאורך זמן יכולה להיות לכך השפעה בריאות ונפשית
(ב) נוצר שינוי מוחלט במודל איזון עבודה בית. אם פעם חלוקת העבודה – בית היתה מוחלטת אחר כך עברנו לאיזון מקטעים – עובדים במשרד, חוזרים הביתה, מבלים קצת עם המשפחה, ממשיכים לעבור מהבית וכו’ הרי שהיום אנו מדברים על שזירה מוחלטת בין החיים הפרטיים לעבודה. אנשים מדווחים שבהפסקה שבין הפגישות הם רצים לשים מכונת כביסה או לבשל פסטה. את השפעת השזירה בין החיים הפרטיים לעבודה עדיין צריך לחקור.
(ג) עדיין מפגשים פנים אל פנים מסוגלים לייצר תחושת שייכות, עבודת צוות ומעגל חברתי שלא ניתן להחלפה בעבודה מרחוק. עובדים מדברים על געגוע לשיחות סביב מכונת הקפה, החשיבה המשותפת, ההליכה יחד לצהריים וכו’. צריך לזכור שבעיקר לדור הצעיר מקום העבודה מהווה גם מעיין חברתי חשוב ומשמעותי בחייהם.
אני חושב שיש חשיבות גדולה לבניית לו”ז מובנה לעבודה מהבית, כדי לשמור על איזון נכון, כמו גם ליצירת סביבת עבודה שקטה במידת האפשר ונוחה מבחינה ארגונית וטכנולוגית.
5. מסקנות כלליות ותובנות שלך ממשבר הקורונה (מה היית צריך לעשות אחרת, מה צריכה לעשות ממשלת ישראל למען התעשיה, מה הציפיות שלך מספקים, לקוחות, עובדים?)
במסגרת תפקידי בניהול חדשנות והיותי מטיף לצורך בחדשנות וטרנספורציה דיגיטלית, משבר הקורונה מלא עבורי באינסוף תובנות:
א. ארגונים שלא יבצעו טרנספורמציה דיגיטלית לא ישרדו- נהגתי לומר זאת בכל הרצאה שלי ורבים הסתכלו על דברי כמשהו רלוונטי לטווח הבינוני (כ-3-5 שנים), הקורונה הראתה שחברות שביצעו טרנספורמציה דיגיטלית שכללה תשתית עבודה מרחוק לעובדים, יעילות שמירת קשר עם לקוח באופן מקוון ורציף ויכולת לוגסיטית חכמה מגובה בניתוח נתונים ובינה מלאכותית – חברות אלה לא רק ששורדות את המשבר אלא זוכות בנתח שוק גדול יותר. לעומתם, ארגונים עם יכולות דיגיטליות נמוכות פשוט לא שרדו.
ב. התגובה המהירה לשינוי הובלה במקרים רבים על ידי קבוצות החדשנות. חברות שלא השקיעו בקבוצות חדשנות חוות קושי להסתגל באופן מהיר לשינויים בשוק.
ג. הקורונה היא לא משבר חולף והעולם לדעתי לא “יחזור לשיגרה”. עבר מספיק זמן (מספר חודשים) כדי שדברים חדשים שאנחנו עושים יהפכו להרגל ולכן אנחנו נתקדם לסוג של שיגרה חדשה, שונה ממה שהכרנו בעבר.
ד. וזה מוביל אותי לתעשייה, אנחנו נראה חברות עם יכולות דיגיטליות שצוברות תאוצה ומנגד חברות שיצטרכו לחשב מסלול מחדש. אני גם צופה ששינוי ההרגלים ישפיע על הרגלי הצריכה שלנו והתנהגות הצרכנים – שישבשו תעשיות וחברות מסורתיות.
ה. מבחינת הממשלה, אינני מתיימר לייעץ בנושאי סיוע כלכלי אולם דבר אחד היה ברור במהלך המשבר, קיים צורך לאסוף נתונים, להיות פתוחים ושקופים ולאפשר לחברות פרטיות שמעסיקות חוקרים ומוחות מבריקים לקבל את הנתונים, לעבד אותם באמצעות יכולות בינה מלאכותית ולסייע בחשיבה נכונה יותר של פעילות צופת עתיד.
