לפני מספר ימים נכנסתי למעלית בחניון ציבורי גדול בתל אביב. בתוכה עמד עמית לעבודה לשעבר, שלא פגשתי שנים. שמחתי לפגישה המקרית הזו, חייכתי אליו בחום רב ואמרתי שכיף לפגוש אותו! הוא שאל אותי "מה שלומך?" ואני עניתי בטבעיות: "טוב!" וכאן זה הגיע. הוא הסתכל עלי במבט צונן ושאל בטון מאשים: "את לא חיה במדינת ישראל?"
וואו! אגרוף בבטן. ועכשיו התחילו ההסברים. ברור שאני חיה כאן! ברור שאני עצובה ומודאגת וקשה לי כמו כולם! התכוונתי ל"טוב" שייצג את השנים הרבות שלא נפגשנו בהן…
נפרדנו לשלום ואני נשארתי עם המחשבות המייסרות: איך לא חשבתי לפני שעניתי? איך העזתי לומר "טוב"?
מאז ה- 7 באוקטובר, השאלה הטריוויאלית "מה שלומך" הפכה לבלתי אפשרית. אנחנו מהססים אם לשאול, אנחנו מהססים מה נכון לענות, ומקבלים תשובות שלא נותנות תשובה לכלום: "אתה יודע… כמו כולם במצב הזה…" או "בסדר בהתחשב במצב"
תקשורת בינאישית חדשה
כולנו חיים במשבר העצום של ה- 7 באוקטובר. במעגלים שלנו מתכנסים חטופים, פצועים, הרוגים. כולנו מתהלכים בין תסכול לתקווה. מתעוררים בבוקר לחדשות האיומות של "הותר לפרסום" וממתינים בדריכות לעדכון היומי של דובר צה"ל תוך ציפיה לבשורות אופטימיות.
התקשורת הבינאישית שלנו לא זורמת. כל מה שהיה פשוט וקל הפך מורכב ומסובך. מה נכון לומר, מה לא נכון לומר. מנהלים בארגון שואלים את עצמם מה המקום שלהם בתוך הכאוס הזה? לשתף ברגשות של עצמם? לעודד עובדים לשתף? לפתוח בזה את ישיבת צוות?
מבחן התקשורת של המנהלים
רבות דובר ועדיין מדובר על חשיבותה של תקשורת בינאישית בעיתות משבר, ועל תפקידו של המנהל בארגון כמתקשר במצבי כאוס. למנהל אתגר כפול: ההתמודדות האישית עם המשבר והשלכותיו, לצד הצורך לשמור על צוות מתפקד. לתקשר ממקום אותנטי, לנסוך בעובדים אופטימיות ובטחון, לשמור על חוסן אישי וארגוני, ולצד זה לתקשר את הקושי, החששות ואי הודאות. המנהל הוא החוליה התקשורתית המקשרת בין הארגון לעובדים, בין העובדים לבין עצמם.
מיילים, פגישות זום, אתר פנימי או ניוזלטר של החברה, הם כלי תקשורת חשובים וטובים לעדכונים ולהעברת מידע ארגוני בשיגרה נטולת דרמות. הם לא מספקים בעולם מטלטל וכאותי.
לדבר רגשות
גם אם אינך מהמשתפים והמשתפכים, עכשיו זה קריטי לדבר רגשות. להיפגש עם העובדים באופן פיזי, להסתכל להם בעיניים, לשתף פחדים, לספר על חששות, לדבר על עובדים שאינם, להתעצב ולדמוע יחד. כן כן זו לא חולשה. זו עוצמה ניהולית.
לתקשר את ההשלכות על הארגון. האפשרות לפגיעה כלכלית, לשינויים בתוכנית העבודה הסדורה, על הצורך בגמישות, באילתור (ההיפך הגמור מתכנון). לא להבטיח מה שלא ניתן לקיים. להבטיח לדבר, לשתף ולהתייעץ, לסער מוחות יחד.
הדרך להשגת האמון עוברת בתקשורת נכונה: העברת מידע רציף, אמין ופתוח כל הזמן, וקבלת משוב חוזר מהעובדים.7 טיפים למנהלים לתקשורת בינאישית תומכת בעיתות משבר
- הסתכלו לעובדים בלבן של העיניים, דברו פשוט, בפתיחות. שתפו חששות ודאגות, לצד אופטימיות ובטחון
- הימנעו מסיסמאות ומקלישאות. שאלו שאלות כנות וענו תשובות כנות
- תנו מקום לתקשורת א-פורמלית. למיפגשים אישיים בפינת הקפה, לשאלות קטנות, לחיוך, לתמיכה, לטפיחה על השכם
- פיתחו פגישות עבודה בסיפור אישי ועודדו את העובדים לספר את שלהם. פתיחות אישית תורמת משמעותית להתפתחות אישית, צוותית וארגונית
- דברו על המשבר, על ההשלכות שלו ברמה האישית והארגונית. על השינויים שנכפים על הארגון ועל העובדים. תקשרו כל מה שאתם יודעים בכל רגע
- הבטיחו רק מה שאתם בטוחים שניתן לקיים. כשאינכם יודעים אימרו בפשטות: איננו יודעים עדיין. נעדכן ברגע שנדע.
- הימנעו משיח פוליטי! זה מתכון בטוח להתרסקות. דברו את העובדות ללא פרשנות
איילת גרדמן היא מומחית בתקשורת בינאישית וארגונית, מכשירה מנהלים ועובדים לדיבור בפני קהל, סטוריטלינג ונטוורקינג.
מעניין ונעים לקריאה