מנהיגות משותפת

ב-13 ביוני, אחרי 4 מערכות בחירות בשנתיים, הוקמה ממשלת ישראל ה-36. ממשלה שמחליפה את שלטונו של בנימין נתניהו, אחרי 12 שנה. השינוי לא הצליח להשאיר אף אחד אדיש – העולם מתחלק למי שייחלו לו ושמחים ולאלה שהוא מעורר בהם דאגה. עוד מוקדם לאמר עד כמה תצליח הממשלה החדשה – האם תחזיק מעמד לאורך זמן, האם תצלח את השונות בתפישות בין חבריה ותצליח לייצר תנועה ועשיה. מה שברור, ומעבר לכל עמדה פוליטית, הוא שהממשלה הזו מביאה שינוי מהותי בסגנון המנהיגות.

נתניהו, בוודאי אחרי 12 שנות שלטון, הביא סגנון של מנהיג יודע כל – חכם, מתוחכם, מנוסה, רהוט. כזה שברור שהוא המוביל. על פיו יישק דבר. זה בא לידי ביטוי באופן קבלת ההחלטות ותקשורת, ביכולת להחזיק בו זמנית מספר אדיר של תפקידי שר, וגם בלשון הדיבור – שימוש רב בגוף ראשון יחיד (שזכה להדהוד בארץ נהדרת בשיר הפרודיה “עשיתי עשיתי”).

ממשלת בנט-לפיד מביאה סגנון אחר – ולו מכורח הקואליציה הצרה שמחייבת ניהול מדוקדק של היחסים – הגדרת קווי יסוד, שיג ושיח שוטף, הסכמות, ויתור על אגו, הבנה משותפת שלא יהיה אחד שישליט את רצונו ויקבל בדיוק מה שרצה. אין ברירה אלה לבנות מערכת אמון וכבוד בין אנשים בעלי סגנונות ואג’נדות שונות, שיצטרכו לטפל יחד באתגרים בהמון מימדים – בטחוניים, מדיניים, כלכליים, בריאותיים, חברתיים.

כל זה נכון מאוד גם בארגונים עסקיים – בפרט על רקע ההתמודדות עם שינויים מתמשכים ותנאי אי ודאות. אך הצורך בסגנון מנהיגות כזה אינו חדש. כבר עמוק בתוך האלף הקודם, דבר על כך פרופ’ אדיג’ס, מגדולי המומחים לניהול והתנהגות ארגונית שייעץ לחברות ענק גלובליות כמו גם לממשלות. הוא ניסח את הרעיון שהובלה להצלחה חייבת להיעשות על ידי צוות משלים, ולא על ידי מנהל מושלם, גאון ככל שיהיה.

הסיבה לכך היא שהארגון, כדי להצליח לאורך זמן, צריך לתת מענה בו זמנית למגוון צרכים, וכדי שזה יקרה – הארגון נדרש שתהיה בהובלה שלו נציגות של בעלי טיפוסים שונים: הביצועיסטים – שמסוגלים “לתקתק” ולדאוג שהלקוחות הקיימים יקבלו מענה לצרכיהם עכשיו, היזמים – שוודאו שהארגון יהיה ערוך לספק מענה לצרכי הלקוחות בעתיד, המנהלנים – שייצרו שיטתיות בתהליכים הארגוניים ויעילות, והאינטגרטורים – שיגרמו לפרטים השונים בארגון לעבוד לאורך זמן ביחד.

הובלה של צוות מגוון כזה חיונית להצלחת הארגון לאורך זמן, אך מורכבת מאד. המצאות אנשים משלימים בצוות בהגדרה אומרת שהם יהיו שונים ומכאן – הקונפליקט בלתי נמנע. כך למשל תיווצר התנגשות בין החדשנים והיזמים – שרוצים לצאת לדרך ולנוע מהר למי שחשובה להם היעילות והסטנדרטיזציה, וכאן בין הממוקדים באנשים ובאינטגרציה לבין מי שממוקד מאד ביצירת פתרונות מהירים. לפי אדיג’ס המבדיל בין הצלחה לבין תקיעות הוא ה MT&R – האמון והכבוד ההדדי.

שנים אחר כך בחנה Google מאפיינים של צוותים אפקטיביים במיוחד אצלה – וגם שם, בצד אלמנטים הקשורים בבהירות המטרות והתפקידים ובמשמעות העבודה – נזכרים מרכיבים הקשורים באמון ובכבוד ההדדי – ה – Dependability – היכולת לסמוך אחד על האחר בהבאת ביצועים, וה-Psychological Safety – היכולת לקחת סיכונים בלי לחוש נבוך או חסר בטחון.

ומכאן ברור תפקידו של המנהיג – זה שיכול לייצר את הסביבה שבה תתקיים אוירה של אמון, כבוד הדדי ובטחון בצוות.

אז מה נדרשים מנהלים לעשות לשם כך? איזה מיומנויות נדרשים לפתח?

לייצר מטרה ותחושת משמעות משותפת – כאן, נראה לי כין אין צורך להכביר במילים על החשיבות – אלה מהווים את הסיבה לצוות להתגבר על האתגרים.
לבנות תחושת שייכות ולתת קול ומקום לכל השותפים – זה מתחיל בהקשבה טובה שמאפשרת לשומע להבין ולדובר “לשמוע” את עצמו ולדייק את המסרים. הקשבה טובה מחזקת את הקשרים ומאפשרת להבין לעומק את התפיסות, הצרכים והאינטרסים של השותפים השונים. בנוסף צריך המנהל לוודא באופן מכוון שבדיונים נשמעת דעתם של כל הרלבנטיים, בלי שיצטרכו “להלחם” על כך. כל אלה מאפשרים לייצר תחושת שייכות ובטחון, ולהניח תשתית לפתרון משותף של קונפליקטים ומורכבויות.
היכולת להביא פגיעות למרחב – ב-2010, בהרצאת טד שהפכה פנומנלית, פרשה ברנה בראון את רעיון “העוצמה שבפגיעות”. היא דברה על הערכים שמביאה חשיפת פגיעות בהקשר האישי, אך אותו רעיון מככב בזווית הצוותית שלו אצל דניאל קויל, שחקר מגוון ארגונים מצטיינים (בספר “הצופן הקבוצתי”*). לדידו, הנכונות לחשוף חולשות ולהפגין פגיעות מאפשרת לקבוצה כולה לפתח הרגלים של אמון, והראשון שצריך לגלות פגיעות (ולעשות זאת לעיתים קרובות) הוא מנהיג הצוות. גילויי הפגיעות נבנים ממוכנות להודות במקומות בהם אנחנו חוששים מסיכונים אך גם במוכנות ואף בהזמנה לקבל משוב ובקורת פומביים.
לתרגל עבודה משותפת לפתרון בעיות – הגישה של אדיג’ס לבניית MT&R התבססה על מיפוי משותף של בעיות ויצירת צוותים סינרגטיים לפתרונן. סדר הפתרון המומלץ על ידו הוא מן הקל אל הכבד, מתוך הבנה שבעיות מורכבות ביותר יוכלו להיפתר רק כאשר יש רמת אמון גבוהה, ופתרון של בעיות “פשוטות” יחזק את תשתית האמון. גם קויל מדבר על מימוש שיטות למידה והפקת לקחים (כמו בתחקירי חיל האויר או בתהליכי “טרסט המוחות” שמיושמים בפיקסר – כתהליך שמאפשר לייצר סרטים מעולים) שכן הן מאפשרות לייצר הרגל של חשיפת פגיעויות.

אין לדעת מה יעלה בגורל הממשלה ומה תהיה הצלחתה, אך מה שברור – יישום הפעולות הללו – בעסקים וכנראה גם בממשלה, הוא מרכיב קריטי ביכולת ההתמודדות עם אי הודאות, והאתגרים המתעצמים והשונות הרב מימדית בין בעלי עניין שונים (וגם כאן – הקורונה לא המציאה כלום, אלא רק מאד האיצה כל מה שהיה כאן קודם).