סלומון דיבר במסגרת מפגש של מועדון השבבים הישראלי שעסק בסיפורי הצלחה עסקיים ואישיים
“גייסו כשאפשר, לא כשצריך”. כך אמר מייסד דיסקרטיקס (ששמה שונה בהמשך לסנסה סקיוריטי( גל סלומון בכנס הרבעוני של מועדון השבבים הישראלי שהתקיים בשבוע שעבר בת”א ואשר עסקה בסיפורי הצלחה עסקיים ואישיים. היום שותף סלומון בחברת אינסנטיקס, המשפרת את הידע של טיפולים רפואיים ומקצרת את האשפוזים.
“התחלתי את הקריירה עם אלי פרוינד, הבוס שלי באינטל. לאחר מכן עברת י ל-DSPG, ואחרי כמה שנים חזרתי לאינטל. הקמתה של דיסקרטיקס התחילה מאינטל, כאשר התברר הצורך בהגנה על מכשירים סלולאריים אשר מידע ארגוני רב זורם דרכם.
החברה הוקמה בסוף 2001, הדקות האחרונות לפני שהחל המשבר הגדול. “כשגייסתי כסף לדיסקרטיקס אמרו לי שאני מגייס יותר מדי ומוותר על חצי מהחברה. כל האנשים שנתנו את העצות הללו נקברו במפולת של 2001. גיוס של 8 מיליון דולר איפשר לנו להפעיל את החברה כשקרנות הון סיכון לא נתנו כלום.
“תפסנו את אריקסון שהיתה שניה בתעשיה אבל בניגוד לנוקיה שעשתה המון שיווק, אריקסון התמדה בטכנולוגיה, ידעה להעריך טכנולוגיה. לימים – Ericson Mobile Platform EMP. וממנה הגענו לעשרות יצרניות אחרות, וזולת אפל נכנסנו לרוב המכשירים הקיימים. כמו שציין מנכ”ל רדבנד רד בנד הגענו למסקנה שהגענו לתקרת הזכוכית.”
“קיבלנו שתי החלטות אסטרטגיות האחת היתה לצאת מהאיזור הנוח. הבנו שלהיכנס לעוד מכשירים ולראות סנטים לא יביא הרבה ולכן החלטנו להיכנס לשוק ורטיקלי אחר – שוק הפלאש, חתמנו על הסכם שיתוף פעולה עם סנדיסק, וההחלטה השניה שהיתה שינוי DNA של החברה – להפוך לחברת תוכנה.”
ב-2006 בחרנו לפתח שכבת אפליקציה שתספק הגנה על זכויות יוצרים DRM, הנושא צבר תאוצה וכל קרנות הון הסיכון שלא רצו לדבר איתנו עמדו בתור. הלכנו לסקויה וגייסנו בעזרתם 12 מיליון דולר ששימשו להפיכת החברה מחברת שבבים לחברת סיסטם. המעבר היה קשה, לא הבנו את המורכבות של התוכנה. חשבנו שתוכנה זה קלי קלות לעומת חומרה אבל הסתבר שלפתח תוכנה הרבה יותר קשה. המון טסטינג שלא נגמר מעולם. המעבר כלל החלפה של אנשים בצוות הפיתוח, בניהול המוצר וגם בהנהלה. השינוי לקח לנו שנתיים. ביום הרכישה על ידי ARM, פעילות החברה התחלקה ל-70% תוכנה ו-30% מהמכירות – חומרה. צריכים לדעת לקחת החלטות קשות, מגוון האנשים שיגידו לך למה לא לעשות דברים הרבה יותר גדול ממגוון האנשים שיגידו כן לעשות דברים. לדעת לקחת החלטות ולרוץ איתם.”
לקח נוסף שלמדנו הוא שיש צורך להתפרס על כמה ענפים ורטיקליים.. ביום הרכישה על ידי ARM מכרנו ל-4 ורטיקלים שלכל אחד אקוסיסטם שונה, דפוסי החלטה ודפוסי עניין אחרים. למרות שזו פחות או יותר אותה טכנולוגיה למדנו שכל אחד מדבר בשפה אחרת. היה צריך קו מוצרים גדול ומודגש, גם אם הטכנולוגיה דומה.
בכל אותם תחומים הבנו לאחר שנסינו לטוס הרבה מהארץ לארה”ב, סין יפן קוריאה וטאיוואן, הבנו שהדרך הנכונה היא לבצע השקעות ובכל מדינה שנכנסנו, הקמנו ישות ומשרד עם אנשי מכירות ואנשי תמיכה מקומיים.
בכל משרד החזקנו בין 5-6 אנשים והדבר נתן לנו את הדחיפה קדימה, התרבות, השפה, הדבר הכי קשה לבוא ולהבין איך אנשים שלנו מסתכלים על הלקוח ואומרים שטובת הלקוח יותר חשובה מהחברה שאני מייצג – ביפן. בסיכומו של יום זה עבד נכון.
עצה אחרונה, אל תחשפו את כל הידע. לפני שדיסקרטיקס נרכשה על דיי ARM. נפגשתי כמה פעמים עם וורן איסט, סיפרנו להם מה אנחנו עושים. סיפרנו יותר מדי לא הגנו על עצמנו ביותר מדי פטנטים ומצאנו את עצמנו כמעט שנתיים כש-ARM עובדים על אותו מוצר, רק הם קראו לו בשם אחר. בסיכומו של יום לא הערכנו נכון את התחרות, כי חשבנו שארם מבינה במעבדים ולא באבטחה.
“הדור השני שלהם בא ויצר גל צונאמי, החלטנו שכדאי להצטרף ולפני שנה וקצת מכרנו את החברה ל-ARM. הקוריוז – דיסקרטיקס מאז יום הקמתה מ-2004 עד 2014 מכרה 1.5 מיליארד קריפטוסיילים במגוון טלפונים סלולארים. היום הפעילות שלנו בתוך ARM מוכרת ב-1.5 מיליארד דולר לרבעון והפעילות שלה בארץ גדלה פי 2. המיזוג יצא טוב, החברה הוטמעה נכון, והחזירה את הכסף למשקיעים במכפילים יפים מאוד.
| {loadposition content-related} |
