גלעד, מנהל בכיר (ומצוין) שעבדתי איתו בעבר התקשר. "צריך אותך בדחיפות. יש אצלי עזיבה מטורפת". מה שהוא סיפר השתלב היטב עם מגמה שהואצה בחודשים האחרונים לקצב מדאיג. אנשים עוזבים. חלק קבלו "הצעה שאי אפשר לסרב לה", יש כאלה שהולכים "הביתה" – כי הם צריכים לחשוב על המשך דרכם או כי הם לא יכולים לחשוב על להגיע למשרד אפילו רק 3 ימים בשבוע. יש כאלה שהחליטו לעבור לעבוד במשרה חלקית או להקים את עסק החלומות או ללמוד תחום חדש שרצו "כבר שנים" ללמוד. זה הכניס את המערכת לסחרור: אובדן של ידיים עובדות וידע משמעותי, שיצר עומס הולך וגובר על הנשארים, לחץ על המנהלים, פגיעה בתוצאות ובאווירה. במקביל, מנהלים ואנשי הגיוס מדווחים בכאב שמאד קשה לגייס. "למועמדים יש ציפיות בשמיים, הם לא מגיעים לראיונות שקבעו ונעלמים עוד לפני שהתחילו".
לא מעט מנהלים מאשימים את השוק ה"רותח" בארץ, את ההנפקות, ה-SPAC-ים, הכסף שזורם. יש שמאשימים את מודל החל"ת שהפחית את הרצון להיות מועסקים. אלה בטח לא מקלים, אבל מדובר בתופעה שהיא הרבה יותר רחבה וגלובלית – באופן מוגבר בתעשיית ההייטק, אבל לא רק שם.
גל ההתפטרויות, שזכה לשם – "Great Resignation The", כבר כאן ועתיד להישאר.
בארץ, שיעור המשרות הפנויות עלה בכמעט 50% בהשוואה לימי טרום קורונה.
בארה"ב עליה חדה בשיעור המתפטרים – כ20% ביולי לעומת שנה קודם, וכ-15% בהשווה ללפני המגפה.
בסקר גאלופ 48% מהמשתתפים אמרו כי הם מחפשים הזדמנויות אחרות באופן פעיל.
מיקרוסופט סקרה 30 אלף מועסקים – מהם 41% אמרו ששוקלים לעזוב את מקום העבודה (54% כאשר מתמקדים בבני דור ה-Z).
ניתוח של Harvard Business Review מספטמבר נמצא כי מרבית הגידול בעזיבה ביחס לרגיל היא בקרב גילאי 30-45.
התופעה מפתיעה, כי בדרך כלל בתקופות של אי ודאות וסביב משבר, דווקא נוטים להיצמד ולשמור על מקום העבודה. אז מה שונה הפעם?
- זמן הקורונה אפשר לאנשים לעצור, לחשוב לחשב מסלול מחדש – לבחון מחדש את סדרי העדיפויות, להיזכר בשאיפות המוקדמות, להיות ערים ומודעים לרצונות לגבי סגנון וקצב החיים (מה שתואר כבר לפני כמה חודשים כ YOLO – You Only Live Once).
- פגיעה בתחושת ההוגנות בארגונים בהם הוציאו עובדים לחל"ת או צמצמו בלחץ של תחילת המשבר, בפרט אם לא לווה במאמץ מקביל מצד הנהלה בכירה.
- היכולת המעשית "לזוז" – המצב הכלכלי ההולך ומשתפר, ההבנה שהביקוש לעובדים גדול למרות השפעות הקורונה והזמן בבית ו/או מודל החל"ת, שאפשרו אפילו ברמה הטכנית לבחון כיוונים או להניח את היסודות לעסקים או מציאת עיסוקים חדשים.
- עייפות כללית ושחיקה שנגרמו מהשילוב של אי הוודאות המתמשכת עם עומסים, אתגרי העבודה מרחוק ואתגרי החזרה למשרדים במקביל לריבוי בידודים, קלקולי מערכת החינוך והחששות מהדבקות.
- המשך או האצת המגמה שהחלה הרבה לפני וללא קשר לקורונה של ה-Gig Economy: המעבר ממשרות מלאות בארגונים למשרות גמישות ועבודה עם פרילאנסרים, שענתה על צרכי ארגונים ועובדים למענה לבקושים המשתנים והרצון בסגנון חיים גמיש יותר.
ועכשיו לשאלת השאלות – אז מה עושים?
זה ישמע דומה למה שדובר עליו בעבר בהקשרי "שימור" או "מחוברות". ההבדל הוא במידת ההכרח (ועל כן יישום פרקטיקות שבעבר ייוחדו לטאלנטים בצורה נרחבת), בחשיבות הפרסונליזציה ובניואנסים שקשורים בתקופה:
- Care – אכפתיות שמתחילה בראיה של העובד כאדם, תשומת לב, הקשבה, ממשיכה במשוב תכוף, הכרה בהישגים והוקרה, ומתבטאת גם בגמישות שנדרשת בסדרי העבודה.
- Job Sculpturing – עיצוב התפקיד והתאמתו כך שיענה לכוונות החיים העמוקות, השאיפות, גורמי המוטיבציה והערכים של העובד. זה לא פשוט ומצריך חקירה משותפת של העובד והמנהל כדי לזהות אותם ולבחון את ההתאמות לתפקיד ולאופן ביצועו. בגלל האתגר, מנהלים לא פעם מוחים על הרעיון ואומרים "זה מקום עבודה, לא תוכנית כבקשתך" (אף שכשיודעים איך – רואים שזה לגמרי אפשרי). הבעיה היא שכשלא עושים זאת במשותף, העובדים לעיתים עושים את ההתאמה הזו לעצמם, רק במקום אחר…
- סביבה שמאפשרת למצות את הפוטנציאל. על רקע הציפיות להתלהבות, עניין והתחדשות חשוב לאפשר לעובדים שילוב של הזדמנויות למידה וצמיחה עם תמיכה מתאימה.
- השקעה בסביבה החברתית והגברת תחושת השייכות למקום העבודה. ככל שיש לנו נכסים חברתיים בארגון עזיבתו מייצרת אובדן גדול יותר ולכן כדאי להשקיע בחיבור בין העובדים, בעיבוי והעמקת הרשת הפנימית, בבניית השותפויות לרוחב הארגון, וגם ביכולת להשפיע ברמה רוחבית. ההשקעה הזו טובה הן לביצועים והן לשמירה של העובדים.
ברמה הארגונית הנה כמה פעילות לדוגמא:
- בניית תשתית להתפתחות מתמדת של עובדים – לעיתים נדרשת התחלה בחיזוק יכולות המנהלים להיות "מנהלים מאמנים". מנהלים שמסוגלים לנהל שיח אפקטיבי עם עובדים בלי לחשוש, להקשיב, לעזור לזהות מוטיבציות וכוונות חיים, לעצב תפקידים בהתאם, לזהות כיווני פיתוח, לבנות תוכניות פיתוח אישיות מתוכננות ומנוהלות. לשמחתי, ראיתי לא מעט מנהלים שזיהו בעיות ומנעו עזיבות כבר במהלך תוכניות הכשרה כאלה.
- הפעלת צוותים רוחביים בארגון – כך ניתן לקדם חלק מאינספור הנושאים שנדרש לטפל ולקדם בעידן הזה, במקביל ליצירת הזדמנויות התפתחות וחשיפה של עובדים, הגברת המעורבות ויכולת ההשפעה.
- תוכניות מנטורינג – בהן מנהלים חונכים אחרים שאינם ב"שרשרת הפיקוד" שלהם. לתוכניות כאלה יש השפעה על יצירת תרבות איתנה, קשרים לרוחב הארגון ובין דרגים (היכרות עם בכירים וחיבור שלהם לשטח) והעברת ידע. במקביל נבנית בהן התפתחות (לשני הצדדים) והתחושה שהארגון משקיע בי.
חיוני אך נשמע מסובך? תתחילו.
תאספו מידע. תבדקו: מה שלום האנשים? מה התוכניות שלהם? האם מתפתחת תופעת עזיבה? של מי? מה הם אומרים?
אחרי שמבינים יותר ברור מאיפה להתחיל.
