מפגש מועדון השבבים שהתקיים השבוע עסק בסיפורי הצלחה, בעיקר של יזמים שעשו אקזיט או במקרה זה של מנהל שהוביל את החברה במשך 15 שנה עד למכירתה ב-200 מיליון דולר לחברת הרמן האמריקנית, יצרנית מערכות בידור ומידע למכוניות.
| יורם זלינגר במפגש מועדון השבבים, יוני 2016. צילום: איילת גרדמן |
להצלחות של חברות שהגיעו לאקזיט יש אבות רבים, אבל במפגש מועדון השבבים שהתקיים ביום שני השבוע, אמרו יזמים או מנהלים שהביאו את החברות שלהם לאקזיט כי המתכונים די דומים.
אחד המרצים היה יורם זלינגר, מנכ"ל רד בנד שהוביל את החברה במשך 15 שנה עד למכירתה ב-200 מיליון דולר לחברת הרמן, אבל הדרך היתה מלאה חתחתים ותפניות וכללה גם כשלונות.
זלינגר לא היה המנהל הראשון של רד בנד. בתוך שנה מיום הקמת החברה נכנסתי כמנכ"ל שלישי. החברה סיפקה תוכנה אשר מאפשרת לנהל מרחוק התקנים ניידים, בהם טאבלטים וסמארטפונים. החברה מציינת כי המוצר שלה מותקן כיום ביותר מ-2 מיליארד מכשירים סלולריים ובהמשך עשתה הסבה לעדכוני תוכנה ושילוב בין כל המחשבים הרבים הנמצאים במכוניות.
בהרצאתו סיפר זלינגר חמש אנקדוטות בחיי החברה.
"הצטרפתי לרדבנד ב-2001, הייתי המנכל השלישי – החברה היתה בת שנה, היו 15 עובדים. החברה פיתחה תשתית לעדכוני תוכנה על האינטנרט לדפדפן נטסקייפ. נסינו למכור את הפתרון אבל עד שפיתחנו את המוצר, וכל היחס של אנשים לאינטרנט השתנה. ממצב של כניסה, קריאת מייל וכו', עברו לחיבור רציף ועדכוני התוכנה הפריעו פחות.
עברנו איפוה לתחום הסלולארי. הטלפון הסלולארי של אז כלל 8 מגה של זכרון ולכן בחברות המפתחות את מערכות ההפעלה לטלפונים הסבירו לנו שזה בלתי אפשרי. נדרשנו לשלוש שנים מ-2002 עד 2004 לשכנע אותם, ואז באה שנת המפנה עשינו שלוש עסקאות מובייל עם 3 מתוך 5 יצרני הסלולר הבולטים של התקופה: סימנס, סוני אריקסון ונוקיה.
כל עסקה היתה במודל עסקי אחר, דבר שחברי מועצת המנהלים לא אהבו. העסקה עם סימנס היתה תשלום לכל עדכון, דבר שיוצר מוטיבציה שלילית להשתמש במערכת. בעסקה עם נוקיה לא היו מוכנים שנספור להם מכשירים, היו מוכנים לשלם מחיר קבוע לחמש שנים, העסקה הצילה את החברה כי חסכה לנו גיוס. באמצעות שלוש העסקאות מימנו את החברה.
מכרנו חלק מפתרון המשתלב במערכות אחרות להרבה מאוד יצרני טלפונים, וב-2007 הבנו שמדובר בתקרת זכוכית של עשרות מיליוני דולרים, והתלנו לחפש כיוונים חדשים. כשהסתכלנו על שוק הרכב והתברר שהיא עוברת אבולוציה ממכונאות לאלקטרומכניקה. במכונית , היום יש 40-50 נקודות קצה שמחוברות על תשתית תקשורת פרימיטיבית. תוכנה היתה עבורם שפה זרה ונאלצנו לבוותר על התחום וחזרנו אליו בשנת 2011. לקראת סוף 2014 מכרנו את החברה להרמן ב-200 מיליון דולר.
במהלך השנים לא חששנו להתעסק עם רכישות. חברות ישראליות לא נוטות לרכוש. חברות אמריקניות עד למיזוג קונות 7-11 חברות וישראליות אם קונות שתי חברות זה הרבה. ב-2010 קנינו שתי חברות, האחת ישראלית שהיתה כשלון טוטאלי, הטכנולוגיה לא היתה בשלה, אבל קנינו גם חברה צרפתית שעסקה בוירטואליזציה של מובייל. ראינו שלא רק פה יש מהנדסים חכמים אלא מנוסים הרבה יותר שהיו הרבה שנים ביחד, אחת הסיבות שהרמן קנו אותנו היא בזכות הוירטואליזציה ברכב.
בשלהי ההצלחה שלנו במובייל גוגל יצאו עם אלגוריתם של עדכון תוכנה שהבהיל אותנו רצח, מסתבר שזה היה אותו אלגוריתם ששרון פלד (ממייסדי רד בנד) פיתח בשנת 2000. לנו היה פטנט ולהם היה פטנט בהגשה. תבענו אותם והפסדנו מסיבה טכנית, עלה לנו מיליונים רבים של דולרים, אבל זה עשה דבר אחד טוב – עצרנו אותם בשלוש שנים בהם התעסקו איתנו משפטית. מוסר השכל –1 לא לפחד, 2 זה עולה הרבה כסף, 3 גוגל לא יעשו איתך עסקים,
אחד הכשלונות במהלך הדרך היה כישלון של הבנה – בתקופת המובייל כשהצלחנו פספסנו משהו מאוד מרכזי – שלא הפכנו להיות אסטרטגיים ללקוחות שלהם. בתעשיית הרכב הפכנו להיות אסטרטגיים. בנוסף אסור להיות מאוהבים בפרויקט. עשינו פרויקט ל-LG עם שני אנדרואידים בלי עזרה של גוגל, השקענו מיליונים של דולרים וכל מי שהיה מסביבי אמר לי, תפסיק – אין לזה סיכוי לחברה אין את הכסף והמשאבים לעשות את זה. זה פרויקט ההנדסי הכי מוצלח שעשיתי בחיים אבל מבחינה מסחרית הוא היה כישלון קולוסאלי, מכרו אולי 20 טלפונים.
בפאנל הסיכום אמר זלינגר: בארץ פיתחו המון טכנולוגיה שלא הגיעו לשום מקום. זו מדינה שאין לה שוק. מכיוון שכך לא כדאי לפתח טכנולוגיה שמחפשת בעיה אלא למצוא בעיה ולתת לה פתרון. כל האנשים כאן המספרים את סיפורי ההצלחה שלהם נתנו פתרונות לבעיות.
| {loadposition content-related} |
