בחזרה (?) למשרדים

בראשית 2020 במסגרת תוכנית יזמות פנים ארגונית בארגון גדול, בחרה אחת הקבוצות להוביל מהלך למעבר לעבודה של יום בשבוע מהבית. הם עשו Benchmark, הציגו מחקרים, ערכו ראיונות, גיבשו גישה פרקטית והגיעו להציג בפני גורמים בכירים עם בקשה צנועה – פיילוט מוגבל: מספר עובדים, תקופה מוגבלת, יום בשבוע. זה נראה להנהלה כל כך פרוע שהתשובה המיידית הייתה No Way. רק אחרי לחצים כבדים התקבלה הסכמה לפיילוט מצומצם.

שבועיים לאחר מכן הגיעה הקורונה ויצרה את הפיילוט הכי נרחב ועמוק שאפשר היה לדמיין. בתוך ימים הארגון (החיוני), כמו אחרים, עבר לעבודה מהבית . הטמיעו טכנולוגיות לעבודה מרחוק וכלי אבטחה ואפילו ציידו את העובדים בכל מה נדרש לעבודה בסביבה הביתית. הניסיון הוכיח שזו אפשרות לא רעה בכלל.

השאלה המרכזית שעולה היא מה יקרה עכשיו, כשנראה שהצלחת החיסונים מאפשרת חזרה לאורך זמן למשרדים. האם העובדים והמעסיקים שגילו את משמעויות העבודה מרחוק יהיו מוכנים לחזור לאחור או שעולם העבודה השתנה לבלי שוב?

יש סיבות טובות להאמין שכבר לא ניתן יהיה "להחזיר את השד לבקבוק".
בניתוח היסטורי, אפשר להתבונן למשל על כניסת נשים למעגל העבודה במלחמות העולם כשהגברים היו בחזית. זה יצר שינוי בלתי הפיך. נשים מצאו שהן יכולות להחליף בהצלחה את העובדים הגברים וגילו את העצמאות שאיפשרה להן את היכולת להתפרנס.

גם במהלך הקורונה עובדים ומעסיקים למדו לא מעט על עבודה מרחוק. העובדים נהנו מהזמן שהתפנה מהנסיעות ומהגמישות ותמרון לוחות הזמנים בין העבודה לשאר מרכיבי החיים ולמדו להשתמש במגוון כלים דיגיטליים. מצד שני, הם גילו את העומס בטשטוש הקוים בין הבית לעבודה, את המשמעויות החברתיות, תחושת הבדידות והיעדר השייכות ביחד עם האתגר של עבודה לצד ילדים בבית. חלקם הבינו שזה ממש לא מתאים להם.

המעסיקים גילו את החיסכון בעלויות, את הגדלת מרחב המועסקים הפוטציאליים כשמוסרת המגבלה הגיאוגרפית וגם שהפרודוקטיביות לא בהכרח נפגעה ולעיתים אף גברה. מצד שני גילו את האתגר שבניהול עובדים במגוון מיקומים ובמצבים רגשיים שונים.

ההפרעה שיצרה הקורונה הייתה גלובלית, ארוכה ודרמטית וגם האיצה והעצימה תהליכים שהחלו עוד לפניה ואין סיבה שיפסקו – עבודה מרחוק, מרחבי עבודה משותפים, הטמעת כלים דיגיטליים, סביבות תעסוקה חדשות (Gig workers – עובדים במשרות סופר קצרות טווח).

לאור כל אלה, עם החזרה למשרדים צפויים שלושה שינויים מרכזיים:

• מעבר לעבודה היברידית – גמישות היא שם המשחק
  מסקר שפרסמו PwC בראשית השנה עולה כי באופן כללי, עובדים ומעסיקים רואים בעבודה מרחוק הצלחה ומעוניינים לשמור על כך באופן חלקי. למרות זאת, יש לא מעט מעסיקים שעדיין רואים בעבודה מרחוק הכרח מגונה שיש לעצור, אך ההנחה שניתן יהיה לחייב עובדים לחזור למשרדים באופן מלא אינה ריאלית. ממחקר של גאלופ עלה כי 54% מעובדים בארה"ב יעזבו את תפקידם הנוכחי לטובת תפקיד שיאפשר להם לעבוד מהבית. מחקרים נוספים מראים כי בפרט אנשי מקצוע וטאלנטים יעמדו על עבודה מהבית בחלק מן הזמן.

לכן, גם כשיש הסכמה לגבי עבודה היברידית – צפויות אי הסכמות בין מעסיקים לעובדים הן לגבי הקצב (מעסיקים מצפים לחזרה מהירה יותר לעבודה) והן ביחס להיקף (על פי PwC למעלה ממחצית מהעובדים מעדיפים לעבוד מהבית לפחות שלושה ימים בשבוע, בעוד 68% מהמעסיקים מאמינים שלסביבת עבודה אפקטיבית נדרשת עבודה של לפחות שלושה ימים במשרד). יש לציין כי העבודה שאינה מהמשרד לא בהכרח תתבצע מהבית – אנו לא מדברים על Work From Home אלא על Work From Anywhere. כאן יבואו לידי ביטוי אפשרויות עבודה נוספות כגון הקמה של "משרדים קדמיים" קטנים באזורי המגורים, שימוש בחללי עבודה משותפים קיימים – קבועים או לפי צורך.

• שינוי בתפקיד המשרדים
  בתקופת הקורונה חל שיפור ניכר באיכות כלי השיתוף הדיגיטליים הקיימים ולא פחות חשוב, בנכונות של אנשים להשתמש בהם. עם זאת, הצורך של אנשים במפגש פנים אל פנים לא פחת ואולי אף להיפך. תחושת הבדידות העלתה את ההערכה לסוג מפגשים כזה וכן אתגרים הקשורים בעבודות המורכבות יותר.
  זמן העבודה המשותף במשרד יצומצם וינוצל בעיקר לטובת ה"ביחד" – לעיסוק בממדים החברתיים של העבודה: יצירת קהילה, שיתופי פעולה, החלפת רעיונות, סיעור מוחות, שיחות מסדרון, למידה והתפתחות. הפעילות במשרד תהיה מוכוונת לאנשים ותדגיש את צרכי העובדים וה-Well Being שלהם.
• השפעה על מבנה המשרדים
  הצורך לשמור על סביבה בטוחה מהדבקה – ייצר פחות חללים פתוחים גדולים, בצד יישום של הרבה יותר כלים וכללים ביחס להיגיינה: אלמנטים ללא מגע כמו דלתות וברזים אוטומטיים, אזורי חיץ, מכשור למדידות חום וכיו"ב.
  התפקיד המשתנה של המשרד לאינטרקציות וקהילה יצריך יותר חדרי ישיבות, מרחבי מפגש, כמו גם סטודיו לצילום וידאו וחדרים לשיחות ועידה. לצד זאת, יותאמו המשרדים לישיבה גמישה (הוטלינג) , עבור העובדים שמגיעים בתדירות נמוכה.

איך נכון להיערך?
• העתיד היברידי – חשוב להפנים ולבחון את הדרכים לאפשר את העבודה מכל מקום.
• כדי לבנות את המסגרת (מי מגיע, כמה ומתי), חשוב לאפיין את צרכי העבודה בארגון וביחידות ספציפיות – עד כמה המשימות עצמאיות והמידע קל להעברה מרחוק, אל מול משימות שמחייבות אינטרקציה משמעותית עם אחרים. במקביל חשוב לקיים שיח עם עובדים לגבי צרכיהם ורצונותיהם. על בסיס אלה יגובש מתווה העבודה ברור כך שאנשים יוכלו לצפות ויבינו איך ניתן לעבודה במקומות שדורשים תלות הדדית.
• חשוב להמשיך לחזק את מיומנויות הניהול מרחוק, להגביר את אפקטיביות הפגישות ולהמשיך להטמיע כלים דיגיטליים (זה לא נגמר בזום), ולייצר מסגרות למנגנונים כמו "דלת פתוחה" או שיחות מסדרון גם בסביבה הוירטואלית.
• במקביל, חשוב להיערך למתן תמיכה מנטלית לעובדים החוזרים – באמצעות המנהלים, משאבי אנוש וגורמים מקצועיים.

מיכל בלימן הררי היא מנכ"לית פרוסנס יעוץ ניהולי, מומחית למנהיגות וניהול