"אני משתגעת. אנחנו בחוסר אדיר של עובדים, בפיגור מטורף – וכל כך קשה להזיז את האנשים. הם באים, לא באים, מתעקשים לצאת בזמן, לא מסתערים על העבודה. אנחנו היינו אחרים. כל כך קשה עכשיו… האמת – גם לי כבר קשה להרים את עצמי".
כך נפתח לו בוקר בתוכנית למנהלים בכירים השבוע, ועורר שיח סוער של כולם. הם תארו את מה שכולנו שומעים שוב ושוב בחודשים האחרונים: העזיבה המוגברת, אנשים שמחשבים מסלול מחדש, גישת ה-YOLO (You only live once), החיפוש אחר משמעות, ה-Gig Economy שמאפשרת לאנשים להסתדר היטב מחוץ לארגונים. כל אלה מסתכמים לשינוי ביחס לעבודה ולדחיקתה מהמקום המרכזי מאד שהיה לה בחייהם של אנשים.
עצרנו הכל ודברנו על איך מחזירים לאנשים את הכוחות, האנרגיה, המוטיבציה כך שלאורך זמן יקומו בבוקר בחדווה לעבודה. איך מייצרים סביבה שתאפשר לעובדים לעצב תפקיד שיאהבו (חשוב להבין שזה לגמרי לא אומר שהם צריכים לאהוב כל מרכיב ומרכיב בו, אלא רק שיאהבו את הסה"כ). לכך מתייחס תהליך ה- Job Crafting ,הידוע כאחד ממונעי השחיקה הגדולים ביותר.
נשמע מסובך – אבל הנה כמה רעיונות איך לגשת לעניין.
אזור הגאונות
אתחיל בדוגמא שריתקה אותי דווקא בגלל שהיא נוגעת בתפקיד, איך לאמר, פחות מלהיב. מלכה, עובדת כח עזר שנתקלתי בה בעת ביקור בבית חולים. מלכה נכנסה לחדר כרוח סערה, הצחיקה חולה סובלת, עזרה לפיזיותרפיסט להקים חולה סרבנית, הצליחה לרחוץ חולה שאף אחד אחר לא הצליח להקים, בקיצור "הרימה" את המחלקה. ברור היה שמלכה עושה משהו לחלוטין יוצא דופן אבל בנונשלנטיות, בלי מאמץ. כששאלתי את מלכה איך היא עושה את זה, היא חייכה ואמרה "פשוט עושה". וזה היה סימן מעולה שמלכה באזור הגאונות שלה.
את המושג "אזור הגאונות" טבע ג'יי הנדריקס בספר The big leap. זהו אזור שבו המקום הטבעי והיכולות שטבועות בנו באות לידי ביטוי, ושבו פעם אחר פעם אנחנו עושים משהו בהצלחה יוצאת דופן וללא תחושת מאמץ. כששואלים אותנו "איך חשבת על זה" אנחנו מושכים כתפיים ולא מבינים למה זה נראה לאחרים כל כך מסובך… אזור הגאונות שונה דרמטית מאזור המצוינות – שבו אנחנו מלאי יכולת שבדרך כללל טופחה בהשקעה לא מעטה על פני זמן. יש שם הצלחה, אך גם מאמץ.
כשאנחנו פועלים באזור הגאונות, מרגישים את תחושת ה- Flow. הזמן טס, אנחנו נהנים. והביצועים? בשמיים. יש שם המון יצירתיות, חדווה, עשייה אחרת. זה מתכון להצלחה ארוכת טווח. לכן, הימצאות באזור הזה נהדרת לעובד, לארגון, לתוצאות.
איך מוצאים את אזור הגאונות? הנדריקס ממליץ על מספר שאלות לעסוק בהן: מה אני כל כך אוהב לעשות, שאני יכול לעשות זאת לאורך זמן בלי להשתעמם או להתעייף? איזו עבודה שאני עושה אינה נראית כמו עבודה? בעבודתי – מה מייצר את היחס הגבוה ביותר של ערך והנאה לזמן המושקע? מה היכולת המיוחדת שלי?
מענה לגורמי המוטיבציה
באופן דומה לאזור הגאונות – גם פעולות או מרכיבי תפקיד שתואמים את גורמי המוטיבציה שלנו, מייצרות את תחושת העשייה בלי מאמץ או שחיקה. אפילו הוספה של מרכיב אחד לתפקיד יכולה לשנות את מאזן האנרגיה לחלוטין.
את רוב בני האדם הימצאות ברכבת ההרים של תהליכי פיתוח בסטארטאפ מתישה. היתקלות באתגרים או בפטנטים ש"סוגרים" עלינו,תוצאות לא צפויות עלולות לייצר משבר או שחיקה. אבל את צפריר, שהוביל לא מעט סטארטאפים להצלחה, זה לא שוחק. בין גורמי המוטיבציה שלו אפשר למצוא: פתרון בעיות, אתגרים, יצירתיות ולחץ. התקלה מהסוג הזה מייצרת אצלו דווקא התלהבות, פרץ יצירתיות והמון אנרגיה. מובן שאין צורך לטפל במוטיבציה שלו…
גליה, מנהלת מוערכת בתחום הפיננסי הייתה כבר מאד ותיקה בתפקיד וקצת משועממת. היא הובילה עשרות מהלכים מרכזיים ונראה היה שרוב מה שהיא עושה הוא מבחינתה more of the same. בשיחה של גליה עם מנהל שלה היא זיהתה שיש לה מוטיבציה חזקה לפתח אחרים, להשפיע ולהוביל. בפעילות בתוך הארגון היא יזמה והובילה תוכנית מנטורינג פנים ארגונית, וזכתה בפרץ אנרגיה משמעותי שנבע מהובלת התוכנית, ההכשרות שקבלה במסגרתה ומההצלחה שזכתה לה כמנטורית מבוקשת בארגון. הפעילות הזו הפכה אותה חיונית יותר גם במסגרת התפקיד המקורי.
איך מבררים גורמי מוטיבציה? גם כאן – אפשר להגיע לגורמים בחזרה לבחינה של מה המרכיבים שאנשים אהבו בתפקיד נוכחי או בקודמים, ניתוח של רגעי שיא ומה היה בהם ועוד, אך קיימים כיום גם כלים מתוקפים שמקלים לזהות את גורמי המוטיבציה (ראו למשל www.motiavtions.co.il).
התפתחות מוכוונת שאיפות
אחד הגורמים החשובים ביותר לעובדים הוא תחושת ההתפתחות (במפתיע, על פי מחקרים, אפילו יותר מההתקדמות ההירארכית בין תפקידים). כאשר תהליך ההתפתחות מנוהל, ולוקח בחשבון את השאיפות (וגורמי המוטיבציה) של העובד – אפשר לקחת משימות רגילות לביצוע, ולתת להן ערך נוסף הנובע מכך שמשרתות גם יעד התפתחות של העובד. ככאלה הן מיידית הופכות לנחשקות יותר.
עודד רצה להתפתח מאד לניהול פרויקטים גדולים, אבל במציאות הארגונית הפרויקטים שהגיעו באותה עת היו קטנים מכפי מידותיו. המנהל שלו, שהיה ער לשאיפות, הציע לנצל את הפרויקטים ה"קטנים" להתמקצעות במתודת ניהול פרויקטים ולעשיית הפרויקט ממש לפי הספר, כדי לעשות את קפיצת המדרגה שתאפשר לו להצליח בפרויקטים גדולים.
גנית שאפה להתקדם לניהול בתחום טכנולוגי. לא היו משרות ניהוליות פתוחות, אך כניסה שלה לתחום טכנולוגי חדש לחלוטין והחלטה שהיא תוביל אותו ברמה ארגונית ותכשיר את אנשי הארגון בהמשך, אפשרה לה להתאמן בכישורים ניהוליים.
אז מה תפקידם של מנהלים או ארגונים בענין?
המוטיבציה שאנשים יפעלו ככל הניתן באזור הגאונות שלהם, במקומות שמתחברים לגורמי המוטיבציה או השאיפות שלהם, ברורה. זה טוב לעובד, למנהל, לארגון, לעשיה… השאלה היא רק איך מייצרים את הסביבה שבה זה יתאפשר.
הארגון והמנהלים צריכים לייצר את השילוב של לייצר גירוי ולאפשר.
לייצר את הגירוי, דרך עזרה לאנשים לפתח מודעות, הנגשה של כלים להעמקת ההיכרות העצמית, ניהול שיח יזום בנושא, יצירת עצירה להתבוננות. אופטימלי להפוך את שיחות ההערכה השנתיות לשיחות התפתחות.
ואז, לאפשר – לעזור לעובדים לזהות הזדמנויות שיאפשרו להם לממש את היכולות המיוחדות שלהם, להביא אותן אל תוך הזירה, לאפשר לעצב את התפקיד באופן מותאם, להתפתח לכיוונים הרצויים.
אם אתם חושבים שזה תיאורטי או שרק מנהלים או ארגונים מיוחדים יכולים – תחשבו שוב. עבדתי עם לא מעט כאלה – וברגע שהבינו את השיטה, הצליחו ליישם ולאתחל מחדש את עצמם או עובדים ומנהלים ש"איבדו את זה".
ואתם כמנהלים – קודם כל שאלו את עצמכם – האם אני קם בשמחה לעבודה? אם לא – מה נדרש כדי שזה כן יקרה? ואח"כ עשו בדיוק אותו דבר גם עם העובדים שלכם.
