במציאות הקשה בה אנו נמצאים בימים אלה, מנהלים ומנהלות נדרשים, יותר מאי פעם, לסייע לארגונים לפתח חוסן, באמצעות העצמת העובדים והעובדות, ושיפור תהליכי עבודה. . הם צריכים לתת מענה רגשי ומקצועי, ולסייע לארגון לתפקד עם כוח אדם חסר, עצוב, דואג ומתאבל. המשימה אינה פשוטה – המנהלים נדרשים לתמוך בעובדים ולעזור להם להתמודד עם המשבר, תוך שהם, במקרים רבים, מתמודדים בעצמם עם קשיים אישיים בלתי מבוטלים.
למשימה שמוטלת על כתפיהם חשיבות רבה. מחקר של ד"ר אייל לווין שהשווה בין מדינות שהצליחו להתאושש מהמשבר של מלחמת העולם השנייה לבין מדינות שלא הצליחו, מצא שאחד מ-6 המאפיינים שקבעו את יכולת ההתאוששות היה מנהיגות והאמון במנהיג. מחקר אחר, של מכון גאלופ שנערך על עשרות אלפי אנשים בתקופת הקורונה במדינות רבות, מצא שלמנהל היה תפקיד קריטי ביצירת החוסן של האנשים בארגונים. מחקרים שבוצעו על ידי פרופ' מינה וסטמן וד"ר שושי חן מאוניברסיטת תל אביב מצאו שמנהלים יכולים "להדביק" את העובדים שלהם בחוסן, כשהם מפגינים כישורים מסוג זה.
אז מהן המיומנויות החשובות ביותר של חוסן ניהולי?
- מנהיגות נוכחת, פתוחה, ונגישה ובפרט אמפתית – הנותנת מענה אישי ופרטני המותאם לקושי הספציפי של כל עובד ועובדת. המנהלים צריכים להיות עם העובדים בשטח, לא להתעלם מהעובדה שקרה להם משהו נורא, ולהבהיר להם שהם לא לבד. מחקר שבחן התמודדות וחוסן של חיילים שעברו מתקפת טרור, מצא שאמפתיה של המנהיג הייתה בעלת התפקיד החשוב ביותר מכל כישורי המנהיגות. באמפתיה, הכוונה היא ליכולת להבין את העובד ואת הקשיים שלו מצד אחד,, לתת לו תמיכה וגב, ועדיין לתת לו משימות ולסייע לו לעמוד בהן. ..
- יצירת רציפות תפקודית -בנייה של שגרת עבודה מותאמת למצב, שמסייעת לעובדים להיות ממוקדים בעשייה. בחברות רבות יש חוסר בכ"א עקב המצב, ובנוסף נרשמים ביטולים ודחיות של פרויקטים. כמו כן, סביר שחלק גדול מהעובדים מתמודדים עם בעיות אישיות ומתקשים לתפקד. דווקא בשעה כזו, חשוב, לבנות סדרי עדיפויות ושגרת עבודה ברורה , ממוקדת ומותאמת למצב. שגרה שתעניק תחושה של יציבות וביטחון, מבלי להעמיס יתר על המידה, ותעזור לעובדות ולעובדים להתמקד בנושאים שתחת שליטתם, ולייצר הסחת דעת חיובית.
- בניית משמעות – משבר כה חמור יכול להוציא מכל אחד ואחת מאיתנו תעצומות נפש ויכולות שלא היכרנו. מנהלים יכולים לסייע בגיבוש נרטיב שמסייע להפוך את המצב הקשה, לכזה שיש בתוכו גם אפשרות לבניית משמעות שתסייע לנווט דרך הטלטלה הקשה. ויקטור פרנקל ששרד את השואה כתב בספרו "אדם מחפש משמעות" שהמניע העמוק ביותר של האדם הוא השאיפה למשמעות. לדבריו, "מי שיש לו 'למה', יוכל לשאת כמעט כל 'איך'". על מנהלים למצוא דרכים לסייע לאנשים בארגון למצוא משמעות בעשייה שלהם, ולהרגיש בעלי ערך. יותר מתמיד, זו הזדמנות עבורם להשתמש בכישורי הניהול, כדי לעזור לאנשים למצוא ולהביא לידי ביטוי את הכוחות והיכולות שטמונות בהם. מחקר שעשינו, הדגים שמציאת משמעות אפילו עוזרת לעובדים למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות, בפרט בתקופות של משבר.
- ניהול פרדוקסים – מנהלים נדרשים תמיד, אך בוודאי בתקופות משבר, לתת מענה לצרכים מנוגדים.. מצד אחד חשוב שהם יהיו אנושיים ואכפתיים, אך מצד שני עליהם להיות משימתיים וממוקדים, ולא לוותר על דרישות ביצועיות. מצד אחד עליהם להיות נחושים ועקביים, אך מצד שני גמישים וסתגלנים. בספרות הניהולית אנו מגדירים זאת כ"ניהול אמבידקסטרי", או כפי שג'ים קולינס ומוראן האנסן הגדירו זאת, כניהול של "גם וגם", בעת שחקרו ארגונים שהפגינו חוסן לאורך זמן.
- גיבוש צוותים תומכים – סביבת עבודה תומכת ובטוחה שבה אנשים יכולים לשתף בחששות ולתמוך זה בזה, היא קריטית. בתקופת משבר, ייתכן שצוותי העבודה הקיימים, בשל שינויים כפויים בכוח האדם, ישתנו. חשוב במקרים כאלה לנסות ולגבש את הצוותים, כך שיאפשרו לייצר מנגנון לתמיכה הדדית.. מחקרים שבוצעו על ידי נורמן גרמזי ועל ידי מייקל אונגר מצאו שתמיכה חברתית מדמות משמעותית הייתה הגורם הכי חשוב בהתמודדות עם משברים ויצירת חוסן- הן בקרב ילדים והן בקרב מבוגרים.
- החוקר סטיבן פורג'ס פיתח את "התיאוריה הפולי-וגאלית" ומצא עדויות נוירולוגיות לכך שלקשר האנושי יש חשיבות עצומה בבניית חוסן. לדבריו, , כאשר אנו נמצאים בקשר תומך, אנו מצליחים להתמודד טוב יותר עם קשיים ומשברים ובכך לחזק את החוסן שלנו. הוא מצא עדויות נוירולוגיות לכך שכאשר אנו חווים קושי או טראומה, נוצר שינוי פיזיולוגי הפוגע ביכולת לתת אמון. לעומת זאת, כאשר אנו מקבלים תמיכה רגשית אנו מצליחים לחוות אמון, ולשפר גם מדדים נוירולוגיים פיזיולוגיים. התמיכה הרגשית עוזרת לנו לקבל פרספקטיבה על המצב, מאפשרת לנו לבטא את הקושי ולקבל הבנה. זה קורה במצבים בהם הקשר הוא אמפתי, ומבוסס על אמון. במחקר של רוב קרוס שבוצע בקרב 150 מנהיגים מ-15 ארגונים שונים, כולם נחשבים למצליחים ביותר, טענו המנהיגים שהיחסים המשמעותיים הם אלה שעזרו להם לראות את התמונה הגדולה, להתקדם לצחוק על המצב, לשחרר רגשות שליליים ולייצר משמעות בעשייה.
6. בטחון פסיכולוגי – ד"ר איימי אדמונסון הגדירה אמונה של אדם שהוא לא ייפגע אם יעלה חששות כ"ביטחון פסיכולוגי". עשרות מחקרים מצאו שביטחון פסיכולוגי הוא פרמטר קריטי לחוסן צוותי. מנהל יכול לחזק ביטחון פסיכולוגי על ידי מתן דוגמה אישית בשיתוף בחששות ובקשיים ועל ידי יצירת אווירה ועידוד של העובדים להביע את רגשותיהם ומחשבותיהם. מחקרים וסקרים ארגוניים שקיימנו בישראל מעידים על כך שעובדים רבים לא חשים בנוח לשתף בקשיים, במצב משברי כמו זה שאנו חווים, יש לכך חשיבות רבה – וזו הזדמנות לשנות את המצב.
לסיכום, מנהלים הם גורם משמעותי ביותר עבור העובדים שלהם , ויש להם השפעה מהותית על החוסן בארגון. שימוש באסטרטגיות מתאימות לתקופת משבר, יכול לסייע למנהלים, לעובדים, ולארגון כולו, לצלוח את התקופה הקשה, בצורה המיטבית, בהתאם לנסיבות.
ד"ר רוית כהן מיתר היא חברת סגל בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטאת תל אביב. כמו כן היא מרצה וחוקרת בתחום ההתנהגות הארגונית ומנהלת את מכון הורביץ לניהול אסטראטגי בפקולטה ומכהנת כמשנה למנכ"ל חברת תמורות.
ביבליוגרפיה:
Ludwig DS, Kabat-Zinn J. Mindfulness in Medicine. JAMA. 2008;300(11):1350–1352. doi:10.1001/jama.300.11.1350
Lewin, E., 2012. National resilience during war: Refining the decision-making model. Lexington Books.
Van der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., & George, G. (2015). From the editors—Managing risk and resilience. Academy of Management
Journal, 58(4), 971–980.
Sawyer, k., & Clair, J., (2022), the Complicated Role of Hope in the Workplace, Harvard Business Review.
