"שיתוף פעולה עם החברות הרב לאומית יכול לקדם את חברות השבבים הישראליות, לשפר את סיכוייהם להצליח ובמקרים רבים גם יביא למיזוגים ולרכישות"

כך עולה מפאנל שעסק בנקודת המפגש בין חברות סטארט אפ ישראליות נרכשות וחברות רב לאומיות רוכשות, במסגרת המפגש החמישי של מועדון השבבים הישראלי בהשתתפות ד"ר מיכה ברונשטיין, יו"ר חברת נובה מכשירי מדידה,  עופר בראור, מנכ"ל חטיבת Fiber to the home בחברת PMC-Sierra ודן הוז, מנכ"ל חטיבת ואלור בחברת מנטור גרפיקס

רבות דובר על ההתלבטות שעוברים מנהלי חברות שהצליחו לשרוד את שלב הסטארט-אפ ולהגיע למכירות מול לקוחות תובעניים, האם לגייס עוד משאבים ולהמשיך לצמוח לבד, או להעדיף  אקזיט מהיר (יחסית) ולמכור את החברה לחברה רב לאומית ?
זה היה גם נושאו של פאנל שעסק בנקודת המפגש בין חברות ישראליות נרכשות וחברות רב לאומיות רוכשות, במסגרת המפגש החמישי של מועדון השבבים הישראלי בהשתתפות  ד"ר מיכה ברונשטיין, יו"ר חברת נובה מכשירי מדידה,  עופר בראור, מנכ"ל חטיבת Fiber to the home בחברת PMC-Sierraודן הוז, מנכ"ל חטיבת ואלור בחברת מנטור גרפיקס. כל המשתתפים היו פעם מנהלים של חברות שהצליחו לצמוח אך בשלב מסוים התעניינה בהן אחת מענקיות התחום שבו הן פועלות (כל אחת בתחומה) ורכשה אותה.
ד"ר מיכה ברונשטין שימש בעבר כמנהל פיתוח עסקים של חב' אופטרוטק וכנשיא אופל. לאחר שהוביל את עסקת הרכישה של אופאל ואורבוט אינסטרומנטס לאפלייד מטיראלס ניהל קרוב לעשור את פעילות אפלייד מטיריאלס בישראל. עופר  בראור הוא סגן נשיא ומנכ"ל בחב' PMC-Sierra. לפני כן שימשכמנהל התפעול של חב' פסעבה והפך למנהל הפעילות בישראל  בעקבות רכישת החברה ע"י PMC-Sierra ב- 2006.  דן הוז משמש כמנכ"ל חטיבת ואלור של מנטור גרפיקס, לאחר שואלור הישראלית שהוא היה מנהלה נרכשה על ידי מנטור.

מנחה הפאנל שלמה גרדמן: "יש התלבטות איך להתחיל את העסקים, לפעול לבד כחברה עצמאית, או לחתור לשיתוף פעולה אסטרטגי עם חברה רב לאומית. יש לכל דבר יתרונות וחסרונות. בזמנו אמר שי אגסי שהקים כיזם את חברת טופ טיר שנמכרה פעמיים – פעם אחת לבאאן ופעם שניה לSAP. "כשאתם מקימים סטארטאפ תפסו את הענק והידבקו אליו כי הוא יוכל לעזור לכם להגיע הכי רחוק שאפשר" האם אתם חושבים שחברות סטארטאפ ישראליות צריכות בשלב די מוקדם בקריירה לחפש שותף אסטרטגי בינלאומי ולחבור אליו.

ד"ר ברונשטיין: "אני לא חושב שיש  מתכון קבוע. זה תלוי במידת האמונה של היזמים במה שהם רוצים לעשות, במידת היכולת שלהם לגייס כסף, אולי אפילו בסדר הפוך.אינני חושב שצריך מראש ללכת עם הענק אבל חברה המתקשה לצמוח צריכה לעשות זאת, ורצוי בשלב מוקדם של חייה.
הוז: "חברה צריכה לסמן לעצמה, לא חשוב אם זה סטארטאפ או חברה בוגרת, מגדלור -כלומר נקודת ציון שיש לשאוף אליה: טכנולוגיה מסוימת, לקוח מסוים שאליו רוצים לחבור או שחקן חזק בשוק, מה שלנו היה פחות או יותר. הענק הזה ששי דיבר עליו בהחלט נמצא, הוא בהחלט חלק מהתווית האסטרטגית של החברה. לוקחים את זה בחשבון ברדאר."
גרדמן להוז: מתי התחלתם את היחסים עם מנטור גרפיקס?
הוז: הרומן שלנו עם מנטור התחיל בשנת 2001. כבר אז היו נסיונות לתווך, היתה טכנולוגיה משותפת, מוצרים משלימים אבל גם חפיפה מסוימת שהבשילה רק שמונה שנים מאוחר יותר. אני לא חושב שהיתה מטרה למכור את החברה בשלב ראשוני אבל מכיוון שהחברה שלנו נבנתה על ידי מספר מייסדים שיצאו מחברה גדולה  כשהקימו את ואלור מצאנו את עצמנו בשוק קיים, אמיתי, ממשי ובהחלט מנטור היתה שחקן מרכזי בו. נכנסנו לנישה משלימה לנישה של מנטור, שיש לה נתח שוק גדול גם בתכנון בשבבים וגם ב-PCB   .  למוצר הספציפי שפיתחנו היתה עליונות על פני מנטור וגם זה הפריע להם. גם כשאתה שחקן גדול בשוק ה-EDA חשוב להיות מוביל בכל תחום, ולכן הם שמו עיניהם על שווקים סמוכים, וואלור הפכה בהחלט למטרה.  כשמנטור פנו אלינו בשנת 2009 לנו לא היה מושג על בסיס מה הפניה, האם הם רוצים מוצר כזה או אחר כי פעלנו בשני תחומים – שוק התכנון – DFM מאוד קרוב אליהם או שהם רוצים להיכנס לשוק הייצור שאליו נכנסנו במטרה לקחת את המוצר הקיים ולהתאימו ל שחקנים שונים – טקטרוניקס או פוקסקון.
התייחסנו להצעה  כפוטנציאל להתפתח. היתה לנו חברה שמכרה ב-40 מיליון דולר, זרם הכנסות חיובי (בתקופה הזו רווח של 10%, וכסף בקופה). מצד שני זה היה קצת אחרי משבר הסאב פריים, ושמנו לעצמנו מטרה להרחיב את העסק. הרחבת העסק היתה או ברכישה גדולה או בגיוס כסף נוסף להמשיך לפתח את הטכנולוגיה שרצינו אבל בדיעבד, ההחלטה שלנו ללכת למנטור היתה החלטה טובה – גם בגלל פוטנציאל המכירות והסינרגיה שראינו לנגד ענינו שבא לידי ביטוי מיד לאחר הרכישה. האינטרס של מנטור בנו היה גם בתכנון וגם במוצר הייצור, דריסת רגל בשוק חדש וגם להגדיל את נתח השוק שלהם וזה משהו שחשוב מאוד לחברה רוכשת."

גרדמן: "יש אומרים שהתרבות של החברות הרב לאומיות לא מתאימה לסטארטאפים,  הם חונקים אותך. האם זה נכון?
בר-אור: "PMC היא חברה של 700 מיליון דולר וגם היום אנחנו מנסים לתפוס את הענק, בשווקים שלנו הענקים זה אלקטל, EMC, חוואוי.  אם זה נכון לגבינו  לא כל שכן לגבי סטאראטפ. בהסטוריה שלי בפסעבה, מה שקידם את המכירה ל-PMC זו העסקה עם NTT  ביפן הם היו משתמשים מוקדמים ושבע שנים אחרי זה עדיין ענק.  היום כ-200 איש שעובדים אצלנו רק עבור NTT  והעסקים איתם מאוזנים. הם אפילו מממנים בכך פעילות ללקוחות אחרים. אני מאמין חזק ב"תפוס את הענק" – וכמובן גם לשמור עליו. היה קשה לתפוס אותו כסטארטאפ. למזלנו היינו הראשונים עם מוצר בזמן, שלא היה לאף אחד אחר."
גרדמן לבראור: "יש חברות צעירות שלא תמיד נהנות משיתוף פעולה וחושדות שרוצים לגנוב להן את הטכנולוגיה?"
בר-אור: " יתכן ויש להן סיבות מוצדקות לכך אבל אצלנו ב-PMC פונות הרבה חברות סטארטאפ, ובסופו של דבר זה ביזנס פשוט כלומר זה חייב להיות  WIN WIN. אם החברה מביאה משהו ייחודי שאנחנו צריכים או מצליחים להיכנס בעזרתו לשוק זה נגמר בעסקים, לפעמים זה נגמר ברכישה כמו של וינטגרה – שהרכיבים שלנו ושלהם היו על אותו לוח אם.

גרדמן לבונרשטיין:מה ראית לנגד עיניך  כהצעת לאפלייד לרכוש  שתי חברות ישראליות שונות ?
ד"ר ברונשטיין:  "אפלייד היתה חברה שעסקה במערכות לייצור בלבד ולא מערכות בדיקה היתה לה שאלה כיצד להיכנס לתחום הזה. אורבוט ואופל – היו שתי חברות ישראליות שעסקו בתחום הבדיקה. לאחר הרכישה שתי החברות הביאו הכנסות של 120 מיליון דולר אבל אפלייד נכנסה לשוק הבדיקות בנוכחות שמעל המסה הקריטית. אם היתה רוצה לבנות את היכולת הזו לבד זה היה עולה לה אולי אותו סכום אבל היה לוקח לה בודאי הרבה יותר שנים.  יש פעילות בארץ שמוכרת מעל 500-600 מיליון דולר שבהחלט מהווהנתח רציני מהנפח של הסיליקון.
באשר לשאלה מה היה קורה לשתי החברות אם לא היו נמכרות לאפלייד ענה ברונשטיין: בתחום של ציוד הון יש מקום רק לענקים. הסיכוי שהחברות הישראליות  היו יכולות לעשות את זה בעצמן היה נמוך וגם היה לוקח להם הרבה יותר שנים והרבה יותר משאבים. בסופו של דבר זה יתרון גם לרוכש וגם לנרכשות.
גרדמן: "שמעתי מחברות רב לאומיות כמו מרוול שרוצות להגיע לחברות צעירות בשלב מוקדם, ומוכנות להציע להן עזרה ושיתןף פעולה, מדוע זה לא קורה?"
הוז: "החברה הרוכשת צריכה לשמוע מה יש לחברה הנרכשת לומר בוודאי, אם אני משתמש בביטוי בוטה הסטאטרפיסט הישראלי שמוכר את הטכנולוגיה – אם הוא מוכר לחברה גדולה החברה הגדולה יודעת בפירוש מה היא רוצה לעשות עם זה, היא לא תמיד שמה את הקלפים על השולחן. הנסיון שלי במנטור מראה שחברה כמו מנטור שהיא לא גדולה –עשתה כמה רכישות בעבר, ידעה בדיוק מה היא רוצה וכסטאראטפיסט ישראלי לא יכולנו לדעת מה הם רוצים, יש ריספקט לחברות הללו הן יודעות מה הן רוצות, בודקים את זה בדיו דיליג'נס. זה גם חלק מהבדיקות שעשינו בחברה הרוכשת האם יש אופק טכנולוגי, האם יש אופק
כמו כן ישחשיבות רבה לפטנטים של הנרכש העתידי, וכדאי  להגן כל דבר בפטנטים. זה עוזר למשא ומתן ואם צריך להיכנס למערכה מסוימת מול הענקים רצוי לעשות זאת מראש.

גרדמן: לבראור, חברה כמו ברודקום ביצעה תשע רכישות של חברות ישראליות. במקרים מסוימים הם זיהו  טכנולוגיה בשלב ראשוני והקיעו בה כמו במקרה של . הדוגמה של M-STREAM – שבתחילה השקיעה בהם ולבסוף גם רכשה אותה?
בראור:"ב-PMC זו פחות האסטרטגיה למרות שזה קרה עם וינטגרה. היום מנסים להסתכל על מישהו שעשה את שלו, איתר את הענק שלו כדי להיות מוביל שוק. מאוד קשה לנו לתרום לחברה בדברים כמו לעשות את הצ'יפים, זו לא תורה אמיתית. גם בפסעבה בזמנו – היו לנו שיתופי פעולה עם אינטל ומארוול אבל אף פעם לא ראינו את זה כמשהו קריטי לחברה, אלא משהו בשוליים שעוזר אך לא יותר מזה.. רצינו להתמקד בלקוח ולא בשותף כי השותפים ניסו לסחוב אותנו למה שהתאים לביזנס שלהם ואנחנו היינו מפוקסים כדי להיות ראשונים בטיים טו מרקט, ולהגיע  ללקוחות שלנו. פתאום מישהו גדול מסתכל עליך כמישהו שיכול להכניס אותו לשוק ולא כמישהו שמספק לו טכנולוגיה.

גרדמן : איך לדעתכם יזם צריך להציג עצמו בצורה שתהיה הכי אטרקטיבית?
ד"ר ברונשטיין: יש כמה דברים של עשה ואל תעשה. בכל הקשור ב'עשה' מומלץ ללמוד את החברה הגדולה. רוב הדברים נמצאים בפרסומים הגדולים. אחד הדברים זה לנסות להבין מה כתוב בmission –  של החברה, מי אנשי המפתח ומה הם רוצים. אל תעשה – יש נטיה ללכת לפנות למנהלי מחלקת "פיתוח עסקים" (BD), אני ממליץ שלא תפנו לאנשי פיתוח עסקים כי אלה לא אנשים שמקבלים החלטות בחברות. אלא בחטיבות העסקיות האחראיות על מוצרים מסוימים."
"צריך לחשוב במושגים מה המוצר שלי יואיל לחברה ? הרבה יזמים, במיוחד צעירים חושבים שהם מביאים טכנולוגיות לחברה. חברות לא קונות טכנולוגיות. הן קונות תוספות לציוד שלהם, עסקים חדשים, צריך לחשוב מה יואיל לחברה ולזהות את החטיבה העסקית שלה אתה מביא תועלת. לעשות הרבה שיעורי בית, לא לפעול בשחצנות".

גרדמן: על מה אתם מסתכלים כשאתם שוקלים לרכוש חברה?
הוז:" כשאני רואה חברה שמועמדת לרכישה של מנטור אני לוקח את כל התובנות מהרכישה שביצעו איתנו.  בודק האם יש אופק התפתחותי, מסתכל על טכנולוגיה, מסתכל על האנשים. אני יודע שלמנטור חשוב מאוד שיהיה לה נתח שוק, ואני מסתכל על הערך, גם כשאני לא מנכ"ל מנטור, אני מסתכל על הערך שהרכישה תעשה לבעלי המניות. חשוב מאוד ללמוד את הסביבה, ראינו מה חשוב למנטור כשרכשה אותנו, דריסת הרגל בסין וביפן, שמנו על זה את הדגש בהצגת החברה. את זה שיש דריסת רגל בשווקים שונים ממה שלמנטור יש בעולם עד כה."
"אני מחפש, שהחברה שאני רוכש תציג את הדברים בדיוק – שתלמד את מה שאני עושה, תראה איפה אני חלש ותשלים את החברה. וכמובן שתציע את האנשים המקצועיים שיובילו את הטכנולוגיה.  ואת זה בודקים תוך כדי הדיו דיליג'נס."
בר-אור: "מאז שאני בPMC לא רכשנו חברה. אם חברה מכניסה אותנו לשוק שלא יכול להכניס אותנו לבד. וינטגרה היו באותו סל מוצרים אצל אותו לקוח, חשבנו להיכנס לבד והגענו למסקנה שאסור לעשות את זה לבד. כנ"ל רכישה בתחום הסטורג' "אדפטק" שעושה כרטיסים מבוססים על צ'יפים שחלקם שלנו. PMC החליטה שלא מספיק שהיא תעשה רק את הצ'יפים אלא גם תת מערכות והחליטה לרכוש אותה. אלו לא דברים שקורים במקרה או יזם שבמקרה הגיע אלינו. אנחנו מחפשים מהם התחומים שאליהם אנחנו רוצים להתרחב, האם  כדאי לעשות בעצמנו או לרכוש חברה?"

גרדמן: שימו רגע את הכובע הישראלי שלכם– האם המטרה של החברות בארץ להגיע למכירה לחברות רב לאומיות או לגדל עוד חברות ישראליות גדולות שרק הולכותומתמעטות עם הזמן?
בר-אור: "PMC היא חברה בינונית אבל כשאני מסתכל על חברה שמכניסה 150 מיליון דולר בשנה מזומן, אני לא יודע כמה חברות עצמאיות בארץ יכולות להגיע לגודל הזה. יש את צ'ק פוינט אבל היא לא בתחום שלנו.. אני לא רואה סיבה שלא תהינה חברות ישראלית בגודל שלנו. צריך אחד שיתחיל ולחבור לבא בתור. לפני 10 שנים הייתי בתחום התוכנה והיה חלום שנהפוך להיות הקומברס הבאה. אני יודע שאייל ולדמן במלנוקס רוצה לעשות ואני מאמי שזה אפשרי"
הוז: אני קצת פחות אופטימי, הקרקע העסקית שבה אנו פועלים כיום בין עם ה-VC והתמיכה שלהן, והתמיכה הממשלתית והשאיפה להתקדם כמה שיותר מהר ולהראות תוצאות לא מותירה הרבה ספק אצל הסטרטאפים הישראלים אלא לכיוון  רכישה כקטילזטור לצמיחה ולהוכחת היכולת. אני מצר על כך אבל זאת המציאות העסקית שבה אנו פועלים כיום.
"הלוואי שזה ישתנה בעתיד, בישראל היום, למעט מספר חברות שאנחנו מכירים שהתקדמו והיו חברות מאוד גדולות, כמו מלאנוקס, יש הרבה חברות שנמצאות בצד השני של הגרף שהסיכוי שלהן לשרוד זה רק אם מישהו ירכוש אותם. ואלור שביצעה רכישות, ראתה שהמודל הצליח  וגם שמרה על עצמאות מסוימת, אנחנו רואים את זה כוואלור ומשתמשים בעוצמה של מנטור. מספר העובדים גדל, ואנחנו מביאים טכנולוגיה לארץ . אם בעתיד הגישה של ה VCs והממשלה השתנו, נראה יותר צ'קפוינטים, אמדוקסים ואפילו מלאנוקסים."

ד"ר ברונשטיין: לא נכון עבור היזם להחליט מראש שהוא הולך למכור את החברה. צריך לנסות. אפשר לבנות חברות גדולות בארץ. יש הוכחות. יש כמה קשיים אוביקטיבים בארץ, בין השאר קושי לגייס סכומים של כסף לחברה שצריכה לצמוח – חברה שמוכרת. יש דוגמה מחברה שאני היו"ר שלה (נובה מכשירי מדידה)– שאנחנו צריכים כסף לצמיחה, למזלנו אנחנו רשומים בנאסד"ק. אין שום אפשרות לחברה שמוכרת בכמה עשרות מיליוני דולרי לגייס 30 מיליון דולר, אלא אם היא ציבורית וכדי להצליח צריך שילוב של יכולת מימון וצמיחה מתמדת. "
אני לא מאמין שיכולות להיות פה עשרות חברות גדולות שצומחות כישראליות אבל יכולות להיות פה יותר מאשר היום, צריך לעשות את החברה הכי טובה שאתה יכול,, אם אתה מוכר טוב, אם אתה יכול למצוא להם את מקורות המימון ולצמוח עוד יותר טוב.