אלי פרוכטר: “הדבר היחיד שאני מצטער עליו הוא שמלאנוקס קנתה את איזיצ’יפ ולא ההפך”

פרוכטר אמר את הדברים בפאנל במסגרת מפגש מועדון השבבים הישראלי שהתקיים לאחרונה. בפאנל השתתפו גם שלמה גדות מנכ”ל אינואיטיב, גל סלומון שותף באינסנטיקס ויורם זלינגר מנכל רד בנד

“אחד הכשלונות הגדולים שלי הוא בזה שמנלאנוקס קנתה את איזיצ’יפ ולא איזצ’יפ את מלאנוקס”. כך אמר מנכ”ל איזיצ’יפ לשעבר אלי פרוכטר במהלך פאנל במסגרת מפגש מועדון השבבים הישראלי שעסק בסיפורי הצלחה עסקיים ואישיים. הנחה שלמה גרדמן.
בפאנל השתתפו גם שלמה גדות מנכ”ל אינואיטיב, גל סלומון שותף באינסנטיקס ויורם זלינגר מנכל רד בנד.

אלי פרוכטר הקים בשנת 1990 הקים את חברת לנאופטיקס ביחד עם אלי הארי ושימש כמנכ”ל משותף. שנתיים וחצי לאחר הקמתה הונפקה החברה בנאסד”ק לפי שווי של כ–70 מיליון דולר. בשנת 1999 הוקמה איזיצ’יפ סמיקונדקטור כחברה בת של לנאופטיקס והחלה לפתח  מעבדי תקשורת לתחום האתרנט. בתחילת 2016 נרכשה איזיצי’פ ע”י חברת מלאנוקס ב-810 מיליון דולר.

“בעיניי הצלחה דבר מאוד ברור” אומר פרוכטר. ” להיות הכי טובים בעולם במה שאנחנו עושים, והגדרה יותר פרקטית – לנסות להקדים את התחרות בשנתיים. כך פעלנו באיזיצ’יפ לכל אורך הדרך. הבנו מה הלקוחות רוצים והצלחנו בזה. כשהתחלנו היו לנו 50 מתחרים כולל אינטל, וכשסיימנו ומכרנו את החברה למלאנוקס, איזיצ’יפ היתה החברה היחידה שמכרה צ’יפים לנתבים המשרתים את מפעילי התקשורת.”

“ההצלחה הרבה יותר גדולה מתבטאת בתגובות שקיבלנו מהעובדים שכשמכרנו את החברה למלאנוקס, בדרך כלל כשעושים אקזיט השמחה גדולה, כולם מחייכים. באיזיצ’יפ זה היה אבל גדול. אנשים בכו, לא רצו שנמכור את החברה. עד היום אני מקבל טלפונים מעובדים שלי לשעבר בזכות העובדה שהצלחנו לייצר מה שמועצת המנהלים כינתה שמורת טבע, החברה התנהלה בלי פוליטיקה ואנשים עבדו כך מעל 20 שנה. הנהלת החברה מורכבת מאנשים שהגיעו כסטודנטים. כשאנשים אוהבים את החברה שהם עובדים בה הם מוכנים לתת את הכל. כל הפנסיונרים של איזיצ’יפ שלא המשיכו במלאנוקס – נפגשים פעם בחודש.”

לשאלתו של גרדמן “כיצד הצלחתם להיות בעל נתח שוק הכי גדול בנתבים” אמר פרוכטר: “הדבר הראשון הוא לייצר אצל העובדים מחויבות לחברה. שיתפנו את כל העובדים במניות, גם מזכירות שמשכורתן 6,000 שקל קיבלו מניות בשווי עשרות אלפי דולרים כל שנה. הדבר השני – לקחת אנשים מצויינים. תמיד גייסנו את המצטיינים מהטכניון, מצטיני נשיא עם ממוצע 95 ומעלה (במאמר מוסגר, אני לא הייתי מתקבל – היה לי ממוצע 80, הוסיף פרוכטר). הדבר השלישי הוא להגדיר באופן מאוד ברור שצריך להיות הכי טובים בעולם במה שאנחנו עושים. אם אתה לוקח הגדרה כזו, נותן אותה לאנשים מצויינים ונותן להם את הסביבה הם יעשו את זה.”

“פעם בשנה אספנו את כל הצוות הניהולי מכל העולם, עשינו משחק סיכומים שבו כל אחד כתב מה גמר את החברה בעוד 3 שנים מהיום כאילו זה כבר קרה, מה היו הסיבות ומהן שלושת הדברים שהיית עושה כדי לגרום לזה לא לקרות. אחר כך ישבנו  3-4 ימים של דיונים סוערים אבל בסוף יצאו אקשן אייטמס שמטרתם למנוע ממה שצריך לקרות מלקרות. והיה יפה לראות במשך השנים איך הוסר מכשול אחרי מכשול ועשינו  זאת כמעט לכל אורך 16 שנות החברה.

שלמה גדות: לשנות את העולם

“מנכל מוכר למשקיעים חלומות ומתחיל להאמין בזה. אם מדברים פחות על הסכנות נוטים לשכוח אותם. דאגנו לפחות פעם בשנה להסתכל על הסכנות בעיניים, להציף את זה.  היה אחד מחברי ההנהלה שנבהל מהשאלה הזו ועזב.”

משתתף נוסף בפאנל היה שלמה גדות, מנכ”ל אינואיטיב. בעבר היה שותף ומנכ”ל חברת מודם ארט אותה מכר לאגיר ב-150 מליון דולר ויזם ומנכ”ל חברת פרסלו אותה מכר לברודקום בכ-90 מליון דולר.

“החלום של כל סטאטרפיסט הוא לשנות את העולם. כשאתה מסתכל אחורה זו ההצלחה האמיתית. הייתי מעורב בטכנולוגית ה-DSL, ושינינו את העולם, הייתי בקבוצה שפיתחה את ה3G ושינינו את העלום עכשיו אני בקבוצה שמפתחת שבבים תלת ממדיים שתשתנה את העולם.”

“צריכים להיזהר מליהשען יותר מדי על ניסיון העבר.  כך לדוגמה בחברת מודם ארט שמנו את כל משאבי השיווק שלנו ביפן, לצערנו באותה תקופה יפן היתה במדרון בתחום הסלולארי ואילו סמסונג הקוריאנית היתה בעליה. טעינו – היינו שבויים בקונספציה. העולם זז, משתנה כל יום, היום לכו לסין כי היא נמצאת בשיפוע חיובי.”

לסיכום אמר גדות: “תהיה פרנואיד, כמו אנדי גרוב. לא להיות בטוח בעצמך כל רגע תחשוש שהמתחרים משיגים אותך ושאתה לא עושה את הדברים נכון. זכרו שההצלחה לא מובטחת.”

גל סלומון: אסור לגלות את כל הקלפים

גל סלומון המליץ להזהר גם בשיתופי פעולה עם חברות אחרות. הוא הזכיר את התמימות בה סיפרו אנשיו את ה-IP ל-ARM שחיקתה אותו 1:1 ובסוף רכשה את סמסה סקיוריטי. גם סנדיסק, חשבנו שחברנו לחברה גדולה, מנכל ישראלי, סיפרנו איך המוצר בנוי ואז נקראתי לאחד הדיונים הגדולים בסאניוויל בה הכריזו שרושמים את כל ה-IP ביחד. נאבקנו לא מעט על הסיפור הזה, היינו על סף בתי משפט בארה”ב. הגדולה של אלי היתה לעצור את זה שבוע לפני הדיון הראשון, וגמרנו את זה יפה.

בתשובה לשאלת גרדמן: “בהייטק הסטטיסטיקה כנגד כל יזם על כל חברה שמצליחה יש 9 שנכשלו. אבל בכל זאת הנסיון הוא חשוב, האם אתה חושב שהיום באינטנסיק יש לך יותר סייכוי להצליח?” ענה סלומון: “אני לא סגור על עצמי. אפשר ללמוד מטעויות אבל עשיתי מעבר לעולם אחר אחרי הרבה שנים בעולם השבבים. אני מתעסק בעולם שירותי הבריאות. החברה מפתחת פלטפורמת חיזוי להתדרדרות בטיפול נמרץ בבתי חולים. אסור להיות מאוהב בהרבה דברים שעשית. גם העובדים השתנו – הדור החדש של ילדים בגילאי 28-9 עם PHD עושים את מכסת השעות, תורמים בצורה בלתי רגילה אבל בשבע צריכים ללכת לריקודים. פעם עבדנו עד אמצע הלילה. אני מיישם כעת את מה שלמדתי מהניסיון שלי בקרן הון סיכון – את כל תהליך הגיוס לעשות אחרת ולעשות טוב יותר.”

יורם זלינגר: על איוש תפקיד המנכ”ל קמה ונופלת חברה

יורם זלינגר לא היה היזם של רד בנד, הוא הגיע כשנה לאחר הקמתה כמנכ”ל שלישי אבל הוא זה שהביא את החברה לאחר 15 שנה לאקזיט. בתשובה לשאלה האם נכון שהיזם ייקח את החברה עד האקזיט או להביא מנכל מקצועי. ענה זלינגר: זו שאלה שאין לה תשובה, זה מאוד אינדיבידואלי, תלוי מי היזם, מה החברה. בורכתי ביזם – שרון פלג, שהבין מהר מאוד מה הוא יכול ומה לא. הוא היה CTO של החברה עד  לאחר המיזוג. שם גלומה האפשרות להצליח או להכשל. הבעיה היא שמנכ”ל מחליפים תמיד שנה מאוחר מדי.”

באשר לשאלה על הכשלונות הבולטים ענה זלינגר: “היה זה כשלון של הבנה – בתקופת המובייל כשהצלחנו בעסקים, פספסנו משהו מאוד מרכזי:  שלא הפכנו להיות אסטרטגיים ללקוחות שלנו. בתעשיית הרכב הפכנו להיות אסטרטגיים. הדבר השני – נכשלנו כי היינו מאוהבים בפרויקט. עשינו פרויקט ל-LG עם שני אנדרואידים בלי עזרה של גוגל, השקענו מיליונים של דולרים וכל מי שהיה מסביבי אמר לי, תפסיק – אין לזה סיכוי, לחברה אין את הכסף והמשאבים לעשות את זה. זה היה הפרויקט ההנדסי הכי מוצלח שעשיתי בחיים. אבל כישלון קולוסאלי מהבחינה המסחרית, מכרו אולי 20 טלפונים.”